TO BYŁ ROK… Baszczyński: Czułem się jak w rollercoasterze

Grzegorz Baszczyński założył z kolegami biuro podróży Rainbow 30 lat temu. Fot. Rainbow

Nieprzespane noce, trudne rozmowy z pracownikami, niepewność, kto lub co nas jeszcze zaskoczy, ręczne sterowanie firmą wymuszone pandemią.

Już niedługo rok 2020 odejdzie do historii. W turystyce miał być kolejnym rokiem wzrostu, sukcesu, zysku. Tymczasem nazwanie go okropnym lub strasznym będzie eufemizmem. Branża zapamięta go jako rok zapaści. Firmy i pojedynczy przedsiębiorcy jeszcze długo będą leczyć rany, jakie zadał im kryzys wywołany koronawirusem.

Ale jak to zwykle bywa, trudności są też często szansą na zmiany, na zdobywanie nowych umiejętności, na spojrzenie z boku na biznes i własne życie. Pytamy menedżerów branży turystycznej, jaki to był rok* dla nich zawodowo i prywatnie. Co uznają za sukces, a co za porażkę?

Dzisiaj rok 2020 podsumowuje Grzegorz Baszczyński, założyciel i prezes biura podróży Rainbow.

-Trudny, dziwny, dramatyczny, wyczerpujący – mógłbym tu użyć wielu przymiotników i każdy pewnie byłoby na miejscu w odniesieniu do mijającego roku, ale słowo, które najlepiej oddaje wydarzenia tego roku i nasze próby odnalezienia się w pandemii to rollercoaster.

Zaczęło się cudownie – ogromna przedsprzedaż na lato, która zaczęła się jeszcze w 2019 roku, rekordowe zyski w pierwszym kwartale, ogromne nadzieje. A potem bum! – przyszedł 13 marca, zakaz lotów i zaczęła się jazda, właśnie taka, jak kolejką górską.

Pierwsze kilka dni zajęło nam ściąganie tysięcy pasażerów z zagranicy – ogromna operacja logistyczna, którą przeprowadziliśmy wzorowo, ale która kosztowała nas też kupę pieniędzy, pieniędzy których nikt nam przecież nie oddał.

CZYTAJ TEŻ: Zawir(us)owanaTurystyka. Rainbow: Jesteśmy gotowi na każdy scenariusz

Potem przyszedł stres i to taki przez duże S. Te pierwsze trzy, cztery tygodnie, tak mniej więcej do połowy kwietnia, wspominam bardzo źle – nieprzespane noce, trudne rozmowy z ludźmi w firmie, zwolnienia, cięcia kosztów, brak przewidywalności.

Do tego na głowie miałem audytorów, banki, inwestorów, analityków. Każdy z nich pytał o to samo: czy padniecie, do kiedy wystarczy wam kasy, co zrobicie, jak nie będzie można latać przez rok? Albo dwa lata?

I to poczucie, że całe 30 lat naszego ogromnego wysiłku, ciężkiej pracy i serca włożonego w firmę może przepaść w ciągu zaledwie kilku tygodni. Ja oczywiście nie miałem cienia wątpliwości, że sobie poradzimy, ale czasami dzieją się rzeczy, na które zupełnie nie ma się wpływu. Tego się bałem.

Wreszcie koszty w spółce były zbite, optymalizacja organizacyjna zakończona, latać już można, sprzedaż ruszyła. Przyszedł moment optymizmu – może jednak nie będzie tak źle, może ten covid nie taki straszny, za pół roku wszyscy o nim zapomnimy.

ZOBACZ RÓWNIEŻ: Rainbow: Pierwszy czarter do Kenii wypełniony w 100 procentach

Krótko to trwało, bo już w połowie sierpnia pojawiły się pierwsze rysy – pierwsze istotne zakazy lotów, uciążliwe obostrzenia, obowiązkowe testy, a przede wszystkim bałagan, chaos informacyjny i brak spójności działań. Nie tylko u polskich władz, ale wszędzie dokoła – tu zakaz lotów, tam antygeny, tu testujemy na lotnisku, tam kwarantanna, a przepisy i decyzje zmieniają się z dnia na dzień.

Symbolem i swego rodzaju apogeum tego chaosu była decyzja władz greckich o obowiązkowym przechodzeniu testów PCR przez turystów z Polski, ogłoszona półtora dnia przed jej wejściem w życie. Oczywiście nikt z naszych pasażerów nie miał szansy na dopełnienie tego obowiązku. Musieliśmy odwołać kilkunastu tysiącom klientów wycieczki.

Gwoździem do trumny touroperatorów była rekomendacja Ministerstwa Spraw Zagranicznych, żeby Polacy nie podejmowali podróży zagranicznych, jeśli nie są niezbędne, poparta licznymi wypowiedziami publicznymi różnych – nie koniecznie znających się na zdrowiu – oficjeli, którzy zgodnie powtarzali: Rodacy, nie wyjeżdżajcie za granicę, zostańcie w kraju.

Strach i nadzieja, zrywy do działania i nagłe hamowanie, planowanie i za chwilę wyrzucanie tych planów do kosza. Jednym słowem rollecoaster!

Za sukces poczytać sobie mogę, że pandemiczny rok potwierdził, że nasz low costowy i nisko profilowy model zarządzania firmą jest bardzo elastyczny i pomógł nam przetrwać trudne chwile, praktycznie bez zagrożenia dla egzystencji spółki.

WARTO WIEDZIEĆ: „Odkryj Polskę na nowo” – proponuje Rainbow

Cieszę się również, że cały czas mamy ogromne oparcie w naszych pracownikach, zmotywowanych, zaangażowanych i ciężko pracujących. A wbrew temu, co można przypuszczać, mimo zmniejszonego ruchu, pracy jest sporo, bo w tak często zmieniającej się rzeczywistości, trzeba przejść na sterowanie ręczne i myśleć niestandardowo.

Całe działy dokonywały cudów, czy to w contractingu, renegocjując kilkaset kontraktów hotelowych, czy w dziale finansowym, wypluwając z siebie setki prognoz, analiz, scenariuszy, przepływów, bilansów, czy też w call center i salonach sprzedaży, przeprowadzając ogromny proces przekonywania dziesiątek tysięcy pasażerów, żeby nie rezygnowali z planów wyjechania z Rainbowem, a na przełożone wakacje wzięli voucher.

W boju sprawdził się też nowy, poszerzony o młodszych kolegów zarząd spółki, rzucony całkowicie na głębokie i nieznane wody. A warto wiedzieć, że jeden z nich do zarządu dołączył… 1 marca, czyli na dwa tygodnie przed pierwszym lockdownem.

Był to rok poświęceń i trudnych decyzji. To jest zawsze przykre, kiedy trzeba zwalniać ludzi, a szczególnie kiedy są to pracownicy wartościowi, zdolni, zaangażowani, którzy może trochę mniej pasują do nowej, post covidowej struktury organizacyjnej firmy. Sam z bólem przeprowadziłem kilka takich rozmów w tym roku.

WIĘCEJ O RAINBOW: Betlej: Rainbow – pandemiczny wynik z małym zyskiem

Rollercoaster nie pozwolił też cieszyć się życiem prywatnym. Gdzieś w okolicy maja wydawało mi się, że co prawda biznes będzie szedł kiepsko, ale przynajmniej będę miał więcej czasu. Nic bardziej mylnego. To ręczne sterowanie firmą, o którym wspominałem, najbardziej dotknęło mnie, bo kiedy nic nie działa, jak dawniej, a świat się zmienia z dnia na dzień, to każdy dzień jest nowym wyzwaniem. W efekcie pracowałem ciężej niż przed covidem.

Z jaką nadzieją wejdę w Nowy Rok? Trudno wyobrazić sobie, żeby rok 2021 był gorszy niż obecny. Zatem dziś, mimo sporej liczby zachorowań, znów jesteśmy większymi optymistami. Liczymy że szczepionka nie tylko zacznie nas uodparniać na wirusa, ale wleje też w naszych klientów więcej optymizmu, odblokuje decyzje o wypoczynku, zmieni nastawienie do podróżowania i do planowania wyjazdów. Ten proces już się rozpoczął, i już widać nawet po sprzedaży jego efekty. Pozostaje mieć nadzieję, że ten trend będzie trwały i będzie narastał wraz ze zbliżającym się sezonem letnim.

*CZYTAJ INNE WYPOWIEDZI Z CYKLU:

TO BYŁ ROK… Bieszyński: Dostałem wycisk, ale niczego nie żałuję

TO BYŁ ROK… Dybaś: Marzę, by znowu usiąść w kawiarni wśród ludzi

TO BYŁ ROK… Gut-Mostowy: Bon pomaga polskiej turystyce

TO BYŁ ROK… Chełkowska: Rządzący nie rozumieją znaczenia turystyki

TO BYŁ ROK… Adamowicz: Przekujmy tę trudną lekcję w sukces

TO BYŁ ROK… Henicz: Sukces roku? Że jeszcze rozmawiamy

 

Tagi:

Mogą Ci się również spodobać

Poznań: Kluby go-go psują wizerunek miasta

Zdaniem prezydenta Poznania natarczywe nagabywanie do korzystania z oferty klubów go-go na Starym Rynku ...

Booking.com chce powrotu najniższej ceny

Booking.com walczy w niemieckim sądzie o prawo do korzystania z klauzuli najlepszej ceny – ...

XL Airways prosi o pomoc Air France

Tania linia francuska XL Airways zwróciła się do Air France o rozmowy ws. umowy, ...

Emilewicz poparła branżę turystyczną w kwestii „latania w kratkę”

Wicepremier i minister rozwoju Jadwiga Emilewicz złożyła wniosek do Głównego Inspektoratu Sanitarnego o cofnięcie ...

Malta nie chce gości z Włoch

Władze Malty – po stwierdzeniu u siebie czwartego przypadku koronawirusa – zamknęły wszystkie możliwości ...

Brytyjczycy doradzą, jak zbudować CPK

Doradzali przy najgłośniejszych projektach lotniskowych na świecie, jak Incheon w Seulu, Changi w Singapurze, ...