Od 1992 roku Maciej Szpot prowadzi wraz z Łukaszem Adamowiczem biuro podróży BFC (skrót od Businessman Fun Club) specjalizujące się w wyjazdach narciarskich do Włoch. Duża część klientów to członkowie BFC Club stworzonego na wzór Club Medu. Firma organizuje również wyjazdy incentive.

Do grupy BFC należy także hotel BoniFaCio Spa & Sport Resort w Sochocinie pod Warszawą z kuchnią spod znaku slow food, szklarnią, winiarnią, stadniną koni, spa, gabinetami odnowy biologicznej, basenami i basenem solankowym, a także boiskiem do piłki nożnej i infrastrukturą treningową dla tenisistów i triatlonistów.

Filip Frydrykiewicz: 30 lat temu zaczął pan organizować wyjazdy narciarskie do Włoch. Skąd ten pomysł?

Maciej Szpot: W czasie studiów pracowałem we francuskim Club Medzie jako instruktor narciarstwa. Zaciekawiła mnie idea klubowej turystyki. Postanowiłem przeszczepić ją na polski grunt, wzbogacając jednocześnie o autorskie rozwiązania.

Były to czasy, kiedy Polacy nie wyjeżdżali masowo na narty w Alpy - jeszcze się bali, choć już było ich na to stać. Na rynku nie było biur podróży, które organizowałyby pobyty narciarskie za granicą i pomyślałem, że taki organizator by się przydał.

Przyjrzał się pan, jak działa Club Med, ale chciał to zrobić lepiej, po swojemu?

Jest coś takiego jak specyfika rynku, wtedy, na początku lat 90., była ona niezwykle istotna. Polski klient różnił się od zachodniego, miał zupełnie inne potrzeby.

Była grupa klientów, nazwijmy ich premium, którzy pretendowali do tego, żeby fajnie żyć, podróżować, ale jeszcze nie do końca wiedzieli, czym jest na przykład dobór win do posiłków czy korzystanie z karty klubowej, wiele osób miało też problemy językowe. Takich właśnie klientów wzięliśmy na cel, tworząc biuro podróży, które rozwiązywało wszystkie ich problemy.

Dlaczego akurat Włochy?

Bo w Polsce nie ma odpowiednich gór. Poza tym znałem włoski, bo mieszkałem we Włoszech w czasie studiów. Połączyłem więc kompetencje narciarskie i organizacyjne ze znajomością języka i kraju, która była równie ważna, bo pomagaliśmy Polakom nie tylko w nartach.

Zainteresowanie naszymi wyjazdami było przeogromne, w tygodniu wysyłaliśmy do Włoch 500-700 osób. Woziłem ich na stok całymi autokarami, to było szaleństwo. Kiedy szli uliczkami małych włoskich miasteczek, miejscowi myśleli, że to strajk.

Zaczynał pan od imponujących liczb.

Ludzie zaprzyjaźniali się na wyjazdach, potem polecali mnie swoim znajomym. Poza tym nie było na rynku takich ofert, nie miałem konkurencji.

Zależało mi nie tylko, żeby ludzie bezpiecznie czuli się z nami na nartach, ale też chciałem im zagospodarować czas poza nartami. Zacząłem więc z instruktorami, w większości kolegami ze studiów w warszawskiej Akademii Wychowania Fizycznego, tworzyć programy rozrywkowe. Byliśmy młodzi i świetnie się bawiliśmy i chcieliśmy tę radość przenieść na naszych klientów, ludzi nierzadko po czterdziestce.

Na początku działaliśmy dość spontaniczne, happeningowo, bo moje idee dopiero się krystalizowały. Nie zawsze też, przyznaję, byłem przygotowany pod względem organizacyjnym, bo liczba klientów po prostu mnie przerastała. Dlatego wiele rzeczy robiliśmy ad hoc.

Dla jednej z grup, która liczyła około 500 osób, zorganizowałem wieczór filmowy. Wynająłem salę kinową, okazało się jednak, że przywiezionej przeze mnie kasety z filmem nie można było z powodów technicznych odtworzyć. Żeby nie odwoływać seansu, ściągnąłem pociągiem z Warszawy inną kasetę - „Armageddon”.

Sala miała tylko 350 miejsc, ale założyłem, że część grupy nie przyjdzie. Nie dość, że przyszli wszyscy i około stu osób musiało siedzieć na podłodze, to w dodatku film miał blokadę publicznego odtwarzania i automatycznie wyłączał się co 15 minut. Dowiedzieliśmy się o tym przed samym seansem. Wymyśliłem, że instruktorzy będą wskakiwać co kwadrans na scenę i odgrywać skecze. Po każdym takim występie mieliśmy 15 minut, by przygotować kolejną scenkę. Wszyscy świetnie się bawili i jeszcze przez wiele lat wspominali „Armageddon” z kabaretem.

Wymyślaliśmy różne zabawy, czerpiąc inspirację na przykład z programów telewizyjnych typu „Randka w ciemno” czy talent show.

Ten etap trwał około 10 lat. W tym czasie skala naszej działalności tak urosła, że postanowiłem zrobić z BFC firmę z prawdziwego zdarzenia. Tak powstał BFC Club i zmaterializowała się idea, którą od początku miałem w głowie. Stworzyłem regulamin klubu i jako jeden z pierwszych na polskim rynku wprowadziłem karty klubowe. Regulamin głosił, że klub jest dla ludzi rodzinnych, aktywnych, lubiących sport i zabawę, poszukujących towarzystwa osób o podobnych zainteresowaniach i że można być do niego wprowadzonym przez innego członka. Było dość istotne, kto w tym klubie jest. To powodowało, że nie rozwijał się on za szybko, zmierzając raczej w stronę elitarności.

I to był też moment biznesowej zmiany?

Tak. W tym czasie BFC było już bardzo znane we Włoszech. Nazywano nas ambasadorami polskiej turystyki, a ja zostałem oficjalnym przedstawicielem Trydentu w Polsce. Dostaliśmy bardzo dobre pieniądze na organizowanie imprez dla Polaków.

Sezon 1999/2000 był pierwszym w tej formule. We współpracy z Włochami stworzyliśmy wiele wydarzeń, które odbywają się do dziś, na przykład Narciarskie Dni Polskie czy Snow Music Show. Zapraszaliśmy artystów z Polski reprezentujących najróżniejsze style muzyczne, między innymi Kasię Kowalską, Kayah, Justynę Steczkowską, Afromental czy Zakopower. Chodziło o to, by Polacy przyjeżdżający na narty do Włoch czuli, że są to imprezy tylko dla nich. Mieliśmy dobre budżety reklamowe, zawsze była z nami telewizja, więc sam region też był eksponowany.

To był strzał w dziesiątkę, także z punktu widzenia Włochów. Imprezy organizowaliśmy w różnych miejscowościach, na przykład w Falcade, Moenie, Obereggen, San Martino di Castrozza, co dwa lata zmieniając rejon. Zwoziliśmy na nie tysiące Polaków, a kiedy przenosiliśmy się w inne miejsce, oni wracali w kolejnych latach. Tak budowaliśmy Włochom rynek. Do dziś poza szczytem sezonu 60 procent narciarzy w Trydencie to Polacy.

Dziś we Włoszech mówi się o tak zwanej polskiej szkole organizowania wyjazdów narciarskich, jestem jej twórcą. Inne nacje - Anglicy, Niemcy, Holendrzy czy Belgowie - mają w pakiecie tylko hotel, a na miejscu wynajmują włoskich instruktorów i nikt inny się już nimi nie zajmuje. My nie tylko zatrudniamy polskich instruktorów, ale też po nartach organizujemy turystom czas wolny.

Kiedy klub liczył już kilkaset rodzin, zaczęliśmy także organizować wydarzenia w Warszawie i wyjazdy weekendowe. Spotykaliśmy się na przykład w Parku Skaryszewskim z okazji Dnia Dziecka czy mikołajek i na te spotkania przychodziły setki osób. Zbudowaliśmy coś, co w biznesie jest najważniejsze - relacje.

Chodziło też o to, żeby nie tracić kontaktu z klientami w ciągu roku?

Na tym polega klub. Nie mogliśmy sobie pozwolić, żeby, jak inni touroperatorzy, wysłać klienta na wycieczkę, a potem przestać się nim interesować. Musieliśmy zacząć robić z tego biznes, wykorzystując klienta kilkakrotnie w ciągu roku.

Moimi klientami byli głównie prezesi i właściciele firm, przedstawiciele wolnych zawodów, którzy mają pieniądze i czas na podróże. Skoro miałem ich już na nartach, zacząłem się zastanawiać, jak ich zagospodarowywać biznesowo dalej. Już w 1996 roku otworzyliśmy BFC Incentive - dział wyspecjalizowany w obsłudze klientów instytucjonalnych. Ta działalność rozwijała się bardzo szybko, bo to były czasy wyjazdów integracyjnych w Polsce. Zajął się tym bardzo profesjonalnie mój partner w biznesie, prywatnie szwagier Łukasz Adamowicz.

W tym czasie rozrastał się także klub, bo zaczęliśmy organizować szyte na miarę wyjazdy nurkowe i jachtowe typu concierge.

Staliśmy więc mocno na dwóch nogach - rodzinnej, klubowej i incentivowej. Zastanawiałem się, co jeszcze zaproponować klientom z tych dwóch segmentów. I wymyśliłem, że musimy jak najszybciej wybudować hotel.

Chcieliśmy, żeby biznes został u nas, więc inwestycję zrealizowaliśmy sami, bez wsparcia udziałowców.

Porwałem się na bardzo trudny biznesowo model. Nie chciałem hotelu z dużą liczbą pokojów, na którym zarabia się w sezonie, a poza sezonem stoi on pusty. Zbudowałem hotel z 60 pokojami, dużymi powierzchniami wspólnymi i rozbudowaną infrastrukturą sportową, rekreacyjną i spa.

A do tego w bliskim sąsiedztwie lasu. Goście mogą pójść na spacer do lasu albo pojeździć rowerem.

Od lat promujemy aktywność fizyczną i zdrowy styl życia, Bonifacio jest miejscem, w którym możemy realizować związane z tym pomysły. Zawiesiliśmy sobie poprzeczkę bardzo wysoko. Serwujemy zdrowe jedzenie, używamy naturalnych kosmetyków, tworzymy własne programy sportowe.

Hotel ma być wiarygodny, to znaczy pod każdym względem prezentować jakość, do której przez lata przyzwyczailiśmy klientów na wyjazdach narciarskich. Klient, który najpierw wyjechał z nami na narty lub imprezę firmową, a potem przyjechał do hotelu, musi dostać to samo, inaczej nasz pomysł koła marketingowego się nie sprawdzi.

Nasze koło marketingowe skupia ludzi z całej Polski, którzy w ciągu ostatnich trzech lat gdzieś z nami byli. Jest ich obecnie około 40 tysięcy. To grupa klientów najbardziej dla nas lukratywnych, o największej sile nabywczej, których musimy bardzo hołubić, być z nimi w stałym kontakcie, tworzyć dla nich programy lojalnościowe. To nasi ambasadorowie, którzy mówią i świadczą o naszej jakości i to jest najlepszy marketing na świecie. W ten sposób zapewniamy sobie frekwencję. Oczywiście ze względów PR-owych jesteśmy też w Google’ach czy na Facebooku, ale przede wszystkim pracujemy z tą grupą, opierając się na trzech podstawach - klubie, incentive i hotelu.

Jakie średnie roczne obłożenie notuje hotel?

Prawie 80 procent. Biorąc pod uwagę, że z niedzieli na poniedziałek nie ma prawie nikogo, bo wyjeżdżają turyści indywidualni, a firmowi jeszcze się nie pojawiają, mamy 100-procentowe obłożenie przez sześć dni w tygodniu.

Dlatego rozbudowujemy hotel - o prawie 2000 metrów kwadratowych, czyli jedną trzecią obecnej powierzchni. Stawiamy apartamentowce, z których każdy ma 600 metrów kwadratowych, cztery apartamenty, salę konferencyjną, living room itd. Po rozbudowie hotel będzie miał około 75 pokojów. Na tym chciałbym poprzestać.

Czytaj więcej

Maciej Szpot: Nasz przepis na sukces to zając Bonifacy i ekskluzywne apartamenty na leśnej polanie

Po ilu latach zwróci się panu koszt tej inwestycji?

Tego nie liczy się w latach, bo rozbudowa hotelu nie jest budową. Z trzech największych rodzajów kosztów - finansowego, pracy i mediów - w moim wypadku zostaje praktycznie tylko koszt finansowy, bo nie zwiększam załogi, a jeśli chodzi o media, to właśnie budujemy piec kogeneracyjny, czyli wchodzimy w odnawialne źródła energii. To bardzo duża inwestycja, która będzie się spłacała siedem czy osiem lat, ale dzięki niej będę miał nadwyżki energii, zatem dobudowanie 1800 metrów kwadratowych nie zwiększy mi zasadniczo kosztów. Gdybym budował hotel od zera, byłoby mi bardzo trudno zamknąć biznes plan. W dzisiejszych warunkach nie zdecydowałbym się na to.

Co najważniejsze jednak, jesteśmy dopiero na początku kryzysu. Potrwa on w Polsce minimum trzy lub cztery lata i będzie ogromnym wyzwaniem dla wszystkich. I trzeba się do niego dobrze przygotować.

Cały czas Polska ma wzrost gospodarczy i nie ma bezrobocia. Skąd taki czarny scenariusz?

Proszę zauważyć, ile sklepów z odzieżą w Polsce się zamknęło i to nie tych z wyższej półki, ale tańszych. Uważam, że kryzys najmocniej dotknie mniej zamożnych Polaków, a najmniej odczują go ludzie najbogatsi.

To dlatego chcę jak najszybciej rozbudować hotel, robię to z myślą o takich właśnie klientach, to ich chcę skusić jeszcze lepszą jakością. Poprzez tę inwestycję chcę wejść na wyższy poziom, aby przeżyć nadciągający kryzys.

Jeśli chodzi o konferencje, w Bonifacio gościmy głównie zarządy firm, które mają budżety i muszą się spotykać. Chcę doprowadzić hotel do takiego stanu, żeby chciały do nas przyjeżdżać przez kolejne trzy, cztery lata, zwłaszcza że w tym czasie nie będzie w hotelach wyjazdów integracyjnych.

Uważa pan, że klienci premium ochronią pana przed kryzysem?

Mój know how zawsze skupiał się na klientach premium. Był moment, krótko przed pandemią, kiedy wydawało mi się, że nie będę w stanie pozyskać ich więcej, wszedłem więc na rynek wyjazdów narciarskich z niższej półki - zwyczajne narty, bez otoczki klubowej, après-ski, występów. To się oczywiście bardzo dobrze sprzedawało, bo wystarczy dać dobrą cenę, by pozyskać klientów.

Teraz jednak wycofuję się z tego, bo uważam, że przez najbliższe lata z tą grupą klientów będzie największy problem. Mniej zarabiający nie pojadą z taką firmą jak nasza, będą kombinować, szukać oszczędności, wybierać tańsze ośrodki, a niektórzy w ogóle zrezygnują z nart. A segment premium pozostanie, bogaci może nie kupią sobie nowego domu, ale na pewno nie zrezygnują z dobrych wyjazdów.

Czyli jest pan spokojny?

Nie jestem spokojny. Jestem za to bardzo uważny w kontraktach. Być może na przyszły rok zakontraktuję mniej pokojów, zakładając, że nie sprzedam ich dwóch tysięcy, ale trochę mniej.

Jak w takim razie zareagował pan na pandemię? Co robić w sytuacji, kiedy turystyka zostaje zupełnie wyłączona?

Jeżeli pan pyta o scenariusze na przyszłość, to nie ma takich. Na pandemię nie można się przygotować, bo to siła wyższa. Mieliśmy to szczęście, że zdarzyła się po kilku bardzo dobrych dla BFC latach. Mieliśmy przygotowane pieniądze, i to niemałe, na inwestycję apartamentową. Skorzystaliśmy też oczywiście z pomocy państwa.

Zwolniliście ludzi?

Nie. Odeszli tylko ci, którzy pracowali na umowy zlecenia, etatów nie redukowaliśmy, ani w firmie w Warszawie, ani w hotelu. To był największy nasz sukces, choć nie przyszedł nam łatwo.

Drugą szaloną rzeczą, którą zrobiliśmy, była modernizacja hotelu. Wcześniej nie mogliśmy jej przeprowadzić, bo hotel cały czas działał na pełnych obrotach. W pandemii odnowiliśmy dwie restauracje, bar, recepcję, przestrzenie zewnętrzne. Włożyliśmy w to prawie 1,5 miliona złotych.

Wykorzystaliście flautę i przygotowaliście się na moment, kiedy znowu wszystko ruszy.

Mieliśmy różne zwariowane pomysły. Kiedy ludzie bali się wyjść z domu, wysłaliśmy do klubowiczów zaproszenie na piknik na polanie. Przygotowaliśmy dla nich szampana, kosze piknikowe i kopy siana, na których mogli siedzieć i ucztować. Odzew był fantastyczny, cała polana się zaludniła. Nie chodziło o to, żeby zarobić, ale żeby przypomnieć się klientom, być z nimi w kontakcie.

Nie mieliśmy jednak żadnego pomysłu, co zrobić z nartami. Wyciągi były zamknięte. I tu też postawiliśmy na kontakt z klientami. Namawialiśmy ich, żeby przerzucili się na biegówki i narty skiturowe, wysyłaliśmy propozycje tras, podpowiadaliśmy, gdzie można wypożyczyć sprzęt. Bardzo dużo ludzi się tym zainteresowało.

Wyszliśmy z tego kryzysu obronną ręką. Kiedy tylko otworzyły się hotele, natychmiast mieliśmy komplet klientów. Dlaczego? Bo cała załoga była gotowa do pracy, kuchnia pracowała pełną parą, a hotel był jak nowy po remoncie. Takie zresztą było nasze hasło promocyjne - zakochaj się na nowo.

A jak sprzedaje się najbliższy sezon?

Dobrze, nie mam co do niego obaw. Statystyki sprzedaży od lipca do października są takie same jak w poprzednich latach. Najmocniejsi klienci już kupili, teraz będą kupowali mniej zdecydowani albo ci, którzy nie są jeszcze pewni, z kim albo dokąd pojadą.

A biznes hotelowy? Kryzys też go nie rusza?

Na razie nie, bo bazujemy na kontraktach, które już mamy podpisane - na prąd do końca roku, a na gaz do połowy przyszłego roku - i nie szarżujemy ze średnią ceną. Na razie wzrosła ona o około 10 procent, więc klient zbytnio tego nie odczuwa Ale obawiam się, że w przyszłym roku, kiedy będą nowe rachunki, średnia cena pójdzie do góry. Wtedy zobaczymy, jak klient będzie się zachowywał.

MICE-owe imprezy też normalnie się sprzedają?

Problemy na pewno mają duże hotele, bo imprezy na kilka tysięcy ludzi już nie wrócą, możemy o nich zapomnieć. My tego za bardzo nie odczujemy, bo zawsze mieliśmy niewielkie grupy, może nawet teraz ich jest więcej, bo duże firmy z kapitałem zagranicznym wprowadziły hybrydowy system pracy i pracownicy muszą się gdzieś spotykać, integrować, szkolić. Część spotkań odbywa się w open space’ach i salach konferencyjnych, a część w hotelach. My jesteśmy w dobrej sytuacji - mamy duży hotel z małą liczbą pokojów, więc kilkudziesięcioosobowe grupy rezerwują go w całości.

Cały czas rozmawiamy o nadciągającym kryzysie. Tymczasem pan ogłosił niedawno, że będzie budował w Polsce ośrodek narciarski. O co chodzi?

Chodzi przede wszystkim o wielki biznes. Mam 55 lat i to jest mój czas.

Nie chce się już panu latać do Włoch?

Do Włoch zawsze będę latał. Ten projekt ma być klamrą spinającą moje doświadczenie w organizowaniu wydarzeń narciarskich we Włoszech i całą wiedzę na temat turystyki zimowej, jaką zgromadziłem przez 30 lat.

Ramię w ramię w Włochami budowałem rynek narciarski w Trydencie. Otworzyliśmy dla Polaków między innymi Pinzolo czy Ponte di Legno po tym, jak powstały tam koleje gondolowe łączące te miejscowości z kurortami. W Polsce chcę zrobić dokładnie to, czego nauczyłem się i od lat realizuję we Włoszech. Byłem już w Wiśle, Ustroniu, Szczyrku, ale pomysł i warunki znalazłem w Dusznikach-Zdroju.

Tamtejsza gmina chce zbudować kolej gondolową, która połączy Duszniki z Jamrozową Polaną i Zieleńcem. My chcemy wybudować staję pośrednią - Podgórze. Jest tam piękny teren narciarski na wysokości około 1000 metrów nad poziomem morza, ze świetną, północną ekspozycją stoków. Postawimy tam trzy duże wyciągi z sześcioosobowymi kanapami, trzy orczyki i kilka małych wyciągów na około 25 kilometrów tras narciarskich. Chcemy, by był to ośrodek rodzinny z doskonałą czarną trasą gigantową FIS dla sportu.

W Dusznikach jest zaplecze hotelowe. Po sąsiedzku, na Jamrozowej Polanie działa centrum sportu i najnowocześniejszy ośrodek biathlonowy w Europie Duszniki Arena, a w Zieleńcu bardzo dobry ośrodek narciarski Zieleniec Ski Arena z 30 kilometrami tras narciarskich, na których jeździ pół miliona ludzi rocznie - właściwie mam gotowiec.

Jak zamierza pan sfinansować to przedsięwzięcie?

To olbrzymia inwestycja, sam tego nie zrobię, dlatego powołałem spółkę akcyjną Stacja Narciarska Podgórze Ski Arena. Pozyskałem partnera finansowego, a następnie merytorycznego, który ma doświadczenie w budowaniu tego typu ośrodków w Polsce, i architekta, ale miejscowego, który zna Podgórze jak własną kieszeń i stworzył niepowtarzalne, doskonale uzupełniające się trasy narciarskie. Spółka od sierpnia pracuje pełna parą.

A doradzać mi będą moi przyjaciele z Włoch, ludzie, z którymi współpracuję od 20 lat i którzy wiedzą wszystko na ten temat.

Czy pańscy włoscy przyjaciele nie padli ze śmiechu, jak zobaczyli jakość i wysokość tych stoków?

Padli nie ze śmiechu, ale na kolana - z wrażenia. Skirama z 200 kilometrami tras narciarskich w Folgaridzie, Marillevie, Madonnie di Campiglio i Pinzolo sprzedaje 1,8 miliona karnetów rocznie. Zieleniec z 30 kilometrami tras sprzedaje ich pół miliona. To niesamowite, zwłaszcza że ceny tych karnetów bardzo się od siebie nie różnią, szczególnie w wypadku Madonny di Campiglio.

Z jednej strony w oczy zagląda nam kryzys, a z drugiej widać już skutki ocieplenia klimatu. W górach topnieją lodowce. To nie zachęca do inwestowania w biznes narciarski.

Ale Podgórze ma wyjątkowy mikroklimat i najlepsze warunki śniegowe w Polsce, lepsze nawet niż w Czechach czy na Słowacji. Półtorametrowa warstwa śniegu utrzymuje się tam od grudnia do maja. Co ciekawe, nie wiadomo dlaczego, choć wielu naukowców badało to zjawisko.

Już przed wojną działał tam ośrodek sportowy z kilkoma skoczniami narciarskim i torami saneczkowymi, które można by dziś odtworzyć.

Chcę zbudować na Pogórzu nowoczesną stację narciarską na poziomie alpejskim i nie widzę najmniejszych powodów, dlaczego miałoby się to nie udać. Punkty gastronomiczne, szkoła narciarska, serwis narciarski - wszystko będzie takie, jak w Alpach.

Będziemy też mocno angażować się w rozwijanie bazy hotelowej najwyższej jakości, chcemy wprowadzić na Podgórze nasz drugi hotel BoniFaCio SKI &SPORT Resort, w którego projekt wkładam całą swoją dotychczasowa wiedzę. Mam nadzieję, że będzie to prawdziwa wizytówka tej nowoczesnej stacji narciarskiej.

Nie będziemy działać jak inne ośrodki, które tylko otwierają wyciągi i czekają na klientów.

Mamy w planach organizowanie różnego rodzaju wydarzeń i zawodów sportowych. Dzięki temu Podgórze będzie ośrodkiem całorocznym.

Jest jeszcze coś - w Dusznikach-Zdroju ma powstać Centralny Ośrodek Sportu, najnowocześniejsze centrum przygotowań olimpijskich w tej części Europy z pierwszym w Polsce torem bobslejowym, krytą pływalnią o wymiarach olimpijskich, tunelem śnieżnym i lodowiskiem.

To wam nie psuje szyków?

Przeciwnie. Taka inwestycja znakomicie wpisze się w nasz projekt. COS wraz z przebudowaną i doposażoną Duszniki Areną i naszym ośrodkiem narciarskim stworzą nową jakość w sportach zimowych.

Ta stacja będzie ukoronowaniem pańskiej drogi zawodowej?

Z pewnością będzie to projekt zrealizowany profesjonalnie, a ja będę miał satysfakcję ze zrobienia czegoś ważnego dla polskiego narciarstwa.