Materiał powstał we współpracy z Hotelem Arłamów

Rok 2025 był dla polskiej turystyki rekordowy. Liczba turystów korzystających z bazy noclegowej wzrosła o ponad 10 proc., liczba noclegów – o ponad 7 proc. Czy hotelarstwo ma dzisiaj złoty okres?

Popyt rzeczywiście rośnie i byłoby nieuczciwe temu zaprzeczać. Polacy są zamożniejsi niż kilkanaście lat temu, częściej podróżują, mają większe oczekiwania dotyczące jakości wypoczynku. Do tego część Polski staje się atrakcyjniejsza dla gości zagranicznych.

Ale nie powiedziałbym, że hotelarstwo wchodzi w łatwy okres. Wręcz przeciwnie. Popyt rośnie, ale podaż również. Powstają nowe hotele, aparthotele, apartamenty, obiekty najmu krótkoterminowego. Gość ma dzisiaj niewiarygodnie duży wybór. Dobry rynek nie oznacza więc, że każdy hotel będzie dobrym biznesem.

W Polsce działa coraz więcej obiektów, a według CBRE hotelowy pipeline odpowiada już za 7–10 proc. obecnej podaży. Nie budujemy za dużo?

W niektórych miejscach i segmentach takie ryzyko istnieje. Najbardziej zagrożony będzie, moim zdaniem, produkt przeciętny. Hotel, który ma pokój, śniadanie, SPA podobne do 100 innych SPA i właściwie nie daje klientowi powodu, żeby przyjechał właśnie do niego.

Przez wiele lat można było myśleć: zbuduję dobry czterogwiazdkowy hotel i rynek go wypełni. Dzisiaj sam pokój jest coraz bardziej towarem. Trzeba odpowiedzieć na pytanie: po co człowiek ma przyjechać właśnie tutaj i co sprawi, że zostanie dzień dłużej?

Powiedział pan, że najbardziej zagrożony będzie produkt przeciętny. Czy polski klient rzeczywiście stał się aż tak wymagający?

Powiedziałbym inaczej: Polacy tracą cierpliwość do przeciętności. I wcale nie oznacza to, że wszyscy oczekują luksusu. Wręcz przeciwnie. Można świetnie sprzedać prosty pensjonat, glamping, agroturystykę czy trzygwiazdkowy hotel, jeżeli produkt jest uczciwy, ma charakter i dowozi to, co obiecuje.

Zmieniło się coś innego. Polacy dużo więcej podróżują, bywają w różnych miejscach, porównują standardy, czytają opinie i oglądają setki zdjęć. Bardzo szybko rozpoznają rozdźwięk pomiędzy marketingiem a rzeczywistością. Coraz trudniej sprzedać piękną historię, jeżeli za nią nie stoi równie dobre doświadczenie.

Przy rynku, na którym wybór jest ogromny, klient nie musi już dawać drugiej szansy miejscu, które go rozczarowało. Pojedzie gdzie indziej. I to jest dobra wiadomość dla branży, bo nie zmusza nas do budowania większego luksusu. Zmusza nas do budowania większej wiarygodności.

Czyli marketing hotelowy będzie miał coraz mniejsze znaczenie?

Nie. Będzie miał większe znaczenie, ale będzie musiał być znacznie bardziej uczciwy. Marketing nie może już wymyślać produktu, którego nie ma. Powinien umieć wydobyć z miejsca to, co jest w nim naprawdę wyjątkowe, i obiecać dokładnie tyle, ile operacja potrafi później dostarczyć.

W świecie opinii Google, AI, social mediów i natychmiastowego dzielenia się doświadczeniami różnica pomiędzy obietnicą a rzeczywistością stała się publiczna. To zmienia reguły gry dużo bardziej niż kolejna kampania reklamowa.

Czyli największym konkurentem hotelu przestaje być hotel stojący dwie ulice dalej?

Zdecydowanie. Konkurujemy z Grecją, city breakiem w Rzymie, apartamentem wynajętym przez platformę, kamperem, drugim domem, koncertem, weekendem u znajomych, a czasem po prostu z decyzją: zostaję w domu. Tak naprawdę konkurujemy o czas wolny człowieka i część jego portfela. To jest znacznie trudniejsze niż tradycyjne patrzenie na konkurencję hotelową w promieniu 50 kilometrów.

Najem krótkoterminowy to już dziesiątki milionów noclegów rocznie. Hotel jest w stanie konkurować z mieszkaniem, które często jest tańsze i daje większą swobodę?

Nie powinien próbować kopiować mieszkania. Przewagą hotelu jest to, czego prywatny apartament bardzo często nie daje: serwis, bezpieczeństwo, gastronomia, infrastruktura, wellness, sport, obsługa dzieci, wydarzenia, ludzie dostępni 24 godziny na dobę.

Ale jeżeli hotel oferuje wyłącznie łóżko, SPA i śniadanie, to rzeczywiście zaczyna mieć problem. Klient bardzo szybko zada pytanie: dlaczego mam za to zapłacić więcej?

Polska turystyka rośnie bardzo szybko, ale nadal zdecydowaną większość noclegów generują Polacy. Czy nie potrafimy jeszcze sprzedawać Polski za granicą?

Tu mamy ogromny potencjał. Turyści zagraniczni wybierają regiony w Polsce, a nie cały kraj. W pierwszej połowie 2025 r. zagraniczni goście odpowiadali za około jednej piątej noclegów w Polsce. To pokazuje, jak silny jest nasz rynek subkrajowy, ale jednocześnie jak dużo pozostaje do zdobycia za granicą.

Nie możemy jednak próbować sprzedawać Polski wyłącznie jako kraju tańszego niż Europa Zachodnia. Musimy sprzedawać konkretne doświadczenia: miasta, naturę, góry, gastronomię, kulturę, wellness, sport. Polska potrzebuje produktów turystycznych, dla których ktoś będzie gotowy przylecieć tutaj specjalnie, a nie dlatego, że akurat znalazł tani lot.

Ale Polak wybierający urlop nadal ma prosty dylemat: morze, góry czy gwarantowane słońce w Grecji.

I dlatego w hotelarstwie wypoczynkowym trzeba coraz bardziej ograniczać ryzyka po stronie klienta. Nie jestem w stanie zagwarantować słońca. Mogę natomiast stworzyć produkt, w którym pogoda nie przesądza o tym, czy wyjazd będzie udany.

W Arłamowie rozwinęliśmy infrastrukturę pozwalającą uprawiać 34 dyscypliny sportowe, mamy dużą część aktywności pod dachem, SPA, baseny, ofertę dla dzieci i wydarzenia. Ale nie traktowałbym tego wyłącznie jako opowieści o Arłamowie. To jest kierunek dla całej polskiej turystyki: musimy przestać sprzedawać sam nocleg, a zacząć projektować czas człowieka.

Jednocześnie konsumenci rezerwują coraz później. To pomaga klientowi, ale chyba doprowadza hotelarzy do szału?

Krótkie booking window jest jednym z największych wyzwań operacyjnych. Hotel musi zaplanować pracowników, gastronomię, zatowarowanie, SPA i wiele innych procesów, a klient potrafi zdecydować o wyjeździe bardzo późno. Rynek pokazuje dziś bardzo wysoki udział rezerwacji dokonywanych na krótko przed pobytem.

Mam zresztą wrażenie, że część tego problemu branża stworzyła sobie sama. Przez lata uczyliśmy klienta, że jeśli poczeka odpowiednio długo, hotel pierwszy spanikuje i obniży cenę. Nie możemy w nieskończoność wynagradzać klienta za to, że kupuje ostatni.

Platformy rezerwacyjne też wychowały klienta. Tymczasem Arłamów deklaruje ponad 90 proc. sprzedaży bezpośredniej. Da się dziś funkcjonować praktycznie bez pośredników?

Da się, ale nie przez wyłączenie platform rezerwacyjnych. Sprzedaż bezpośrednia jest efektem relacji z klientem. Musisz mieć produkt, markę, dobry system rezerwacyjny, komunikację i przede wszystkim zaufanie.

Platformy wykonały ogromną pracę dla turystyki, bo nauczyły ludzi rezerwować hotele w internecie. Problem pojawia się wtedy, kiedy hotel oddaje platformie nie tylko prowizję, ale także relację z własnym gościem. Dla mnie direct booking jest właśnie walką o tę relację, a nie wojną z pośrednikami. W naszym przypadku udział sprzedaży bezpośredniej przekracza 90 proc.

A sztuczna inteligencja? Za kilka lat recepcja będzie jeszcze potrzebna?

Technologia powinna usuwać rzeczy irytujące, a nie usuwać człowieka z gościnności. Jeżeli AI szybciej odpowie na pytanie, przygotuje ofertę, przewidzi popyt albo pomoże optymalnie wykorzystać energię – świetnie. Natomiast człowiek nie jedzie na urlop po to, żeby spędzić weekend z kolejnym ekranem.

Paradoks następnych lat może być taki, że im bardziej cyfrowe stanie się nasze codzienne życie, tym większą wartość będzie miało prawdziwe doświadczenie, natura, sport, rozmowa i kontakt z drugim człowiekiem. Tak to widzimy w Arłamowie. Hotelarstwo powinno wykorzystywać technologię na zapleczu, żeby gościnność z przodu mogła pozostać ludzka.

Duże resorty korzystają jednak z ogromnej ilości energii, wody i infrastruktury. Czy rozwój turystyki może dojść do własnej granicy?

Musi istnieć granica wynikająca z zasobów. To jest jeden z powodów, dla których zdecydowaliśmy się przygotować pierwszy Raport Zrównoważonego Rozwoju Arłamowa, mimo że nie mamy dzisiaj ustawowego obowiązku raportowania według CSRD.

Po raz pierwszy zestawiliśmy w jednym miejscu finanse, energię, wodę, odpady, ludzi, dostawców, bioróżnorodność i ryzyko klimatyczne. I to zmienia perspektywę zarządu. To jest zresztą ta sama zasada, o której mówiłem przy marketingu: jeżeli opowiadamy o odpowiedzialności, a pokazujemy wyłącznie wygodne dane, wracamy do wizerunku bez pokrycia. Przy coraz bardziej doświadczonym kliencie taka strategia będzie miała coraz krótszy termin ważności.

W 2025 r. nasze średnie obłożenie wyniosło 75,06 proc., a ślad pobytu liczony metodologią HCMI wzrósł z 4,08 do 6,07 kg CO2 na sprzedany pokój. Nie mamy jeszcze pełnego Scope 3. To są również dane, które zdecydowaliśmy się opublikować, chociaż wizerunkowo znacznie łatwiej byłoby pokazywać tylko dobre liczby.

ESG miało być wielką rewolucją regulacyjną, później część obowiązków ograniczono. Nie obawiacie się, że wydaliście pieniądze na modę, która właśnie mija?

Nie. Regulacje mogą się zmieniać, nazwa ESG może za kilka lat być mniej modna, ale fizyka i ekonomia się od tego nie zmienią. Jeżeli brakuje wody, mam problem operacyjny. Jeżeli energia jest droga, mam problem finansowy. Jeżeli pogoda skraca sezon zimowy, mam problem produktowy. Jeżeli duża korporacja organizuje konferencję, pyta nas o ślad wydarzenia i standardy dostawcy, mamy problem sprzedażowy, jeśli nie potrafimy odpowiedzieć. Klimat, energia czy woda przestają być CSR-em. Coraz częściej trafiają wprost do P&L. To jest dla mnie najważniejszy wniosek.

W takim razie teraz kontrowersja: mówi pan o rosnącej podaży i coraz trudniejszym rynku, a jednocześnie chcecie wydać co najmniej 250 mln zł i praktycznie podwoić Arłamów. To nie jest inwestowanie na szczycie cyklu?

Nie w przypadku Arłamowa. Mamy pozwolenie obejmujące 342 dodatkowe pokoje oraz bardzo duże centrum kongresowo-konferencyjne. Po realizacji kompleks miałby około 600 pokoi. Rozmawiamy z bankami i potencjalnymi inwestorami, a wartość projektu zaczyna się od około 250 mln zł.

Ale fakt, że można coś wybudować, nie oznacza jeszcze, że należy zrobić to za wszelką cenę. Przy inwestycji z horyzontem kilkunastu lat trzeba policzyć nie tylko dzisiejsze obłożenie. Trzeba przetestować koszt pieniądza, energii, ludzi, słabszą koniunkturę, zmianę klimatu i nową konkurencję. Największym błędem byłoby zbudować w 2027 r. hotel zaprojektowany dla klienta z 2020 r.

Co wobec tego będzie decydowało o tym, które hotele wygrają za pięć–dziesięć lat?

Chciałbym to wiedzieć, ale nie wierzę, że wygrają największe albo najtańsze. Wygrają te, które mają bardzo wyraźny powód istnienia. Potrafią zbudować bezpośrednią relację z klientem. Mają produkt działający przez cały rok. Zarabiają nie tylko na pokoju. Umieją korzystać z technologii, ale nie zamieniają gościnności w samoobsługę. Potrafią przyciągnąć i zatrzymać dobrych ludzi. I wiedzą, ile naprawdę kosztuje ich działalność – również w wodzie, energii czy ryzyku.

Branża hotelowa przez lata bardzo dużo mówiła o liczbie gwiazdek. Następne lata będą bardziej o tym, czy za tymi gwiazdkami stoi rzeczywista wartość.

Materiał powstał we współpracy z Hotelem Arłamów