Nie musiałem się przekonywać, kiedy pracowałem w Polsce, też odwiedzałem nasze biura sprzedaży.
I jakie wrażenia?
Przyglądałem się pracy kolegów. Jest ona podobna do tej w Polsce, z tą różnicą, że sprzedawca w Niemczech posługuje się kilkoma systemami rezerwacji – musi umieć obsługiwać pięć, sześć, siedem systemów. Pod tym względem sprzedawca w Polsce ma łatwiejsze zadanie, bo praktycznie wystarczy mu jeden Merlin.
Jak donosiła niemiecka prasa branżowa, pański wniosek z tego doświadczenia był taki, że klienci owszem przychodzą, ale ciągle ci sami. Nie ma dopływu nowych osób. Jak pan chce to zmienić?
Robimy, to co trzeba zrobić. Zwiększamy marketing, rozszerzamy bazę produktów dla klientów mniej zamożnych. Szczegółów naszych działań nie chcę ujawniać.
TUI, który wcześniej miał opinię touroperatora dla zamożniejszych turystów, teraz oferuje wiele tanich wyjazdów, trzygwiazdkowych. Szukacie klientów o mniejszych dochodach, żeby osiągać tę „skalę”?
TUI ma założenie, żeby dostarczyć oferty atrakcyjne dla wielu grup klientów. I tych wymagających, i tych mniej wymagających. Jednak ciągle najsilniejsi jesteśmy w segmencie 4 i 4,5 gwiazdek.
Bez skali nie ma zysków
Według tego, co czytamy w raportach TUI Group, większą rentowność niż w biznesie touroperatorskim koncern uzyskuje w dwóch innych segmentach swojej działalności – prowadzeniu własnych hoteli i statków wycieczkowych. W kończącym się właśnie sezonie zimowym Itaka organizowała rejsy statkiem, który wyczarterowała w całości dla swoich klientów. Prezes tego biura podróży Mariusz Jańczuk zapowiada rozszerzenie tych usług. Nie żałujecie, że pierwsi nie wpadliście na pomysł implementowania na polskim rynku doświadczeń i możliwości koncernu?
Nie żałujemy, bo uważamy, że nie warto proponować produktu, który nie spełnia naszych oczekiwań jakościowych. A nie możemy zaproponować w Polsce statku takiej samej jakości, jakim pływają klienci niemieccy czy brytyjscy, bo nie znajdziemy na niego odpowiedniej liczby klientów. Znowu kłania się kwestia skali – żeby w turystyce masowej na czymś zarobić, trzeba tego sprzedać dużo, bo marże są małe. Koszty stałe trzeba rozłożyć na jak największą liczbę klientów. Taki statek musiałby więc mieć przynajmniej 500 – 600 kajut, czyli musiałby co tydzień zabierać 1000 – 1200 pasażerów. W Polsce nie ma jeszcze na to rynku.
Jednak patrzę z sympatią na działania konkurencji. Cenię inwencję Itaki i próby wprowadzania na rynek nowych produktów. Nie wszystko im się udaje, to jasne, ale szanuję ich za to, że podejmują to ryzyko, że szukają sposobów na rozwój.
Itaka widzi też rozwój poprzez wchodzenie ze swoimi usługami na rynki sąsiednie. Po tym jak w 2016 roku kupiła czeską firmę turystyczną Cedok, w tym roku założyła spółkę na Litwie. Jak pan ocenia ten ruch?
Jak mówię, mam respekt dla tego, jak prowadzi Itakę Mariusz Jańczuk. Uważam, że jeśli czuje się na siłach, żeby zdziałać coś na rynkach nadbałtyckich – na Litwie, Łotwie i Estonii – obrał słuszną drogę.
Czy te same kierunki nie kuszą koncernu TUI?
Nawet gdybym znał odpowiedź na to pytanie, nie rozmawiałbym o tym.
Jakie zadania stawia koncern polskiej spółce?
Na pewno chcemy, żeby rosła szybciej niż rynek i przynosiła zyski powyżej średniej rynkowej. A w dłuższej perspektywie, żeby osiągnęła pozycję lidera, czyli wyprzedziła Itakę. Wydaje mi się, że w najbliższych paru latach jest to osiągalne.
TUI w Polsce pierwszy ogłasza teraz rozpoczęcie sprzedaży poszczególnych sezonów. Szczególnie, jeśli chodzi o zimową egzotykę jest szybszy od niektórych konkurentów nawet o kilka miesięcy. Czy to jeden ze sposobów dążenia do lepszych wyników, jaki zaleca spółce córce koncern?
Nie, to inicjatywa Marcina. On ma wytyczne, co do wyników, o czym mówiłem przed chwilą, a jak to osiągnie, to już jego sprawa.
TUI na czele, inni w ogonie
Może w szybszym osiągnięciu waszego celu pomogłoby przejęcie któregoś z dużych graczy w Polsce? Planujecie coś takiego?
Nie. Rainbow jest nie do kupienia ze względu na strukturę kapitałową – jest spółką giełdową. Zresztą odkąd przegoniliśmy tę firmę pod względem wielkości przychodów i liczby klientów, jest dla nas mniej interesująca. A Itaka nie jest na sprzedaż, bo jak mi się wydaje jej właściciele mają inne plany – chcieliby w przyszłości przekazać firmę dzieciom. Pozostali touroperatorzy nie mają interesującej dla nas skali działalności.
Jeśli miałby pan powiedzieć, jak będzie wyglądać rynek touroperatorski w Polsce za pięć lat…
…TUI, Itaka, długo nic, Rainbow.
Nie widzi pan miejsca dla średnich firm jak Grecos Holiday, Coral Travel, Neckermann, Net Holiday?
Będą w ogonie, bo dystans, jaki będzie ich dzielił od trzeciego biura podróży na rynku będzie kilkukrotny. Już dzisiaj Rainbow jest trzy razy większy od Grecosa i Wezyra, a pięć razy większy od Neckermanna.
Prężnie odzyskują pozycję, chociaż naturalnie w mniejszej skali, Exim Tours i Sun & Fun. Po kryzysie z wiodącymi dla nich kierunkami, jak Turcja, Egipt i Tunezja, zdywersyfikowali swój produkt.
Raczej nie urosną znacząco, bo nie mają własnej dystrybucji. I powinni się nadal specjalizować w jakichś kierunkach, to by było lepsze dla nich.
Marek Andryszak kieruje TUI Deutschland, największą firmą turystyczną w Niemczech. Podlegają mu spółki koncernu w Polsce, Austrii i Szwajcarii. Z TUI jest związany od lat 90. Zaczynał jako stażysta w ramach Międzynarodowego Programu Menedżerskiego. W latach 2009 – 2016 był prezesem TUI Poland. Później wrócił do Niemiec na stanowisko szefa, należącego do grupy TUI biura podróży L’tur. Szybko awansował na dyrektora operacyjnego w TUI Deutschland, a później dyrektora sprzedaży, by w lipcu 2017 roku stanąć na czele tej spółki.
