Musi być rotacja, co roku minimum 25procent na każdej destynacji, a jak mamy dobre oferty, to wymieniamy nawet 50 procent. Żeby cały czas coś się działo w interesie, żeby były atrakcyjne rzeczy. Życie hoteli u jednego touroperatora bywa krótkie, bo po dwóch, trzech sezonach przestaje być on dla klientów atrakcyjny. Z drugiej strony są też naturalnie wieczne przeboje. Te evergreeny zabezpieczamy sobie długoletnimi kontraktami.
Wyłączność i unikatowość - sposób na lowcosty
Wspomniał pan o lowcostach. Burzą pana spokój?
Pan zna odpowiedź na to pytanie: Bardzo.
Jaki jest pomysł Itaki na to wyzwanie?
Mieć hotele na wyłączność na polskim rynku. Jeśli chodzi o główne kierunki wakacyjne, 80 procent hoteli w naszej ofercie ma taki status. Zamęczamy o to kontrahentów, chociaż to więcej kosztuje.
Po drugie - mieć unikatowy produkt, jak kluby z animacjami. A trzecia rzecz - oferować kierunki, do których nie latają lowcosty. Widział pan lowcosty latające do Egiptu czy na Wyspy Zielonego Przylądka?
Nie widziałem, ale, jak znam ich sposób działania, to pewnie wkrótce zobaczę.
Jeśli tak się zdarzy, pasażerowie lowcostów nie dostaną na miejscu zakwaterowania inaczej niż przez touroperatora.
Na razie Ryanair chce w 2018 roku rozpocząć działalność czarterową w Polsce.
Wiem, wystąpił już nawet o licencję na taką działalność. Z jednej strony to dobrze dla touroperatora, bo na rynku czarterów pojawi się dodatkowy gracz. Z drugiej – wiemy, że Ryanair inwestuje w hotele, chce więc pewnie dobrać się do produktu pod nazwą „pakiety". A to na pewno nam nie pomoże.
Czesi nie lubią rewolucji
To pierwszy sezon czeskiego Čedoka w grupie spółek Itaki. Czy jest pan zadowolony z tego zakupu?
Tak. W porównaniu z zeszłym rokiem Čedok ma o sto procent większą sprzedaż. Przyznaję, że miałem nadzieję na więcej, ale to zadowalający wynik.
Czy zapewni rentowność? Ta spółka przynosiła w ostatnich latach straty.
To się okaże na koniec sezonu, ale myślę, że tak.
Już po kilku tygodniach wymienił pan dyrektora Čedoka. Został nim Jan Koláčný.
Różnice w mentalności między Czechami a Polakami są większe niż myślałem – w podejściu do pracy, w myśleniu... różnimy się bardzo. Koláčný to Czech z Pragi, który wiele lat pracował w czeskim Eximie (największym czeskim biurze podróży – red.), a ostatnie pięć lat w Itace, jako menedżer kontraktujący. Dzięki temu poznał filozofię działania Itaki, naszą strategię, nasz produkt. Stał się naszym człowiekiem. Przy tym jest znany i szanowany w środowisku, nie tylko w Polsce i Czechach, ale i na świecie. Chce zaszczepić w Čedoku naszą kulturę pracy. A ponieważ Czesi to naród, który w przeciwieństwie do Polaków nie lubi rewolucji, Koláčný robi to po czesku, czyli spokojnie. Mam do niego zaufanie. Ja nie wierzę w demokrację w firmie, wierzę w oświeconą monarchię – władza ma być w jednych rękach. I teraz jest (śmiech).
Co po Čedoku? Kolejny zakup na kolejnym rynku?
Tego nikt nie wie.
Nawet pan?
Ja wiem, ale nie podzielę się tą wiedzą. Nie w tym roku.
Za dużo egzotyki
Czy przywiezie pan z Berlina jakieś inspiracje, jeśli chodzi o egzotyczne kierunki. Zwykle chodzi pan po halach, w których wystawiają się kraje afrykańskie, azjatyckie, południowoamerykańskie.
Żałuję, ale tym razem nie mam na to czasu. Za dużo zajmują mnie nasze podstawowe kierunki. Chociaż rzeczywiście lubiłem te podpatrywanki, te przepytywanki.
Poza tym, w basenie Morza Śródziemnego już i tak wszytko mamy, oprócz Malty. A jeśli chodzi o egzotykę, to i tak jest tego co najmniej o połowę za dużo na polskim rynku. Nikt z touroperatorów nie może być zadowolony z rentowności tak zwanych long hauli, czyli dalekich przelotów. Kiedy my sprzedajemy tydzień na Krecie za cztery tysiące pięćset, Rainbow oferuje dziesięć dni w Meksyku za trzy tysiące dziewięćset dziewięćdziesiąt. Proszę zgadnąć, co się komu bardziej opłaca?
Itaka też czasem sprzedaje wyjazdy w cenach budzących wątpliwość, czy jest w nich jeszcze jakaś marża.
Każdy ma swoją strategię.
Rainbow buduje drugi hotel na Zakintos i szuka ziemi pod następny, na Rodos. Pan trzy, cztery lata temu deklarował, że zainwestuje w hotele na Wyspach Kanaryjskich. Wtedy trwał tam kryzys, hotele były tanie. Nie zdecydował się pan jednak na taką inwestycję.
Hotele to bardzo dobry kierunek, nam też cały czas chodzi to po głowie. Tylko, że hotele na Kanarach drastycznie zdrożały i właściwie nikt ich nie chce sprzedawać.
Przegapiliście szansę.
Przegapiliśmy. Nie zdecydowałem się na ten ruch. Startowaliśmy w paru przetargach, ale ceny były naszym zdaniem za wysokie. I to był błąd, bo wcale nie były wysokie, szczególnie w porównaniu z obecnymi.
W Grecji są inne sytuacje – ktoś ma ziemię i szuka inwestora, który wyłoży pieniądze na budowę hotelu. Przeważnie małego, na 45 pokojów. Nie chcę się w to bawić. Na to trzeba mieć czas, a my w tej chwili zajmujemy się tyloma innymi rzeczami, że nie damy rady się na tym skupić.
Uważam, że jeśli się wchodzi w ten biznes, trzeba to robić na dużą skalę. Nie ma się co bawić w pojedyncze, małe hotele. Najlepiej zarabia się na takich, które mają po czterysta pokojów i tworzą sieć. Poza tym trzeba do tego zatrudnić fachowców, żeby nie uczyć się na własnych błędach.
A jaki jest pomysł na rozwój Itaki?
Robienie produktu, który jest nieporównywalny z innymi, unikatowy i sprzedawanie go na więcej niż jednym rynku.
