Betlej: Im mniej wiadomo o touroperatorze, tym większe ryzyko

Temat upadku drugiego największego koncernu turystycznego w Europie, mimo że miał miejsce już prawie trzy tygodnie temu, nadal jest obecny w europejskich mediach. Zaskoczeniem dla medialnych i biznesowych weteranów branży stała się skala problemów, długów i niezapłaconych faktur, które zostawił po sobie touroperator. Europejska branża z nieznanych powodów traktowała Thomasa Cooka jako synonim trwałości i stabilności w turystyce i nie dawała posłuchu wielu dość jednoznacznym opiniom spoza branży, że to touroperator o bardzo mizernej kondycji finansowej – prezes Instytutu Badań Rynku Turystycznego Traveldata Andrzej Betlej wraca w swoim cotygodniowym materiale do pytania, dlaczego branża turystyczna nie reagowała na tę sytuację (czytaj też: „Betlej: Polscy touroperatorzy w lepszej kondycji, lecz na gorszej pozycji”).

Nic na wiarę, tylko dokumenty

Dziś pojawiają dociekania, kto jest winny temu, że branża poniosła tak dotkliwe straty. Tymczasem Thomas Cook działał po prostu według zasady – wyrażonej kiedyś przez słynnego piłkarskiego trenera Kazimierza Górskiego – że „gra się tak jak przeciwnik pozwala”. Szef koncernu często zapewniał o sukcesach firmy, a jego ulubionym powiedzeniem, odnoszącym się do stanu biznesu było, że wszystko rozwija się „in line with our expectations” (zgodnie z naszymi oczekiwaniami). Sugerowało to, że sytuacja jest pod kontrolą i zgodna z planami organizatora.

„To, że branża turystyczna przyjmowała takie deklaracje niejako zupełnie na wiarę i bez odpowiedniej weryfikacji, to już niejako jej problem. Dwuznaczna była też rola agentów, którzy z zaangażowaniem sprzedawali wycieczki organizatora o nader wątpliwej kondycji finansowej” – pisze ekspert.

Na poparcie tej opinii przywołuje opinię szefa brytyjskiej organizacji branżowej ABTA (Association of British Travel Agents) Marka Tanzera za tekstem „ABTA: Rząd słusznie nie ratował Thomasa Cooka”: „Firmy muszą same podejmować decyzje ekonomiczne w odniesieniu do partnerów, z którymi współpracują. Kiedy spojrzy się na bilans księgowy dowolnego przedsiębiorstwa, dokładnie widać jego sytuację. Na tej podstawie należy zdecydować, w jakim stopniu chce się angażować w biznes z nim i jakiego kredytu mu udzielić (np. hotele współpracujące z Thomasem Cookiem, godziły się na odroczenie płatności o 90 dni – red.) – wyjaśnia. Informacje o sytuacji finansowej Cooka nie były żadną tajemnicą. Nie sądzę, aby branża czy ABTA jako organizacja, miały decydować, czy dana firma ma prawo prowadzić sprzedaż jego wycieczek, czy nie. Uważam, że branża powinna sama wiedzieć, z kim prowadzi interesy – dodaje”.

Jednak jak zaznacza prezes Traveldaty, dla przeciętnego agenta turystycznego nawet podstawowe dokumenty księgowe touroperatora będą niezrozumiałe. Stąd rola „inicjatyw zmierzających do jak największej transparentności organizatorów i interpretowania ich stabilności finansowej. Pozwalają one zorientować się w sytuacji nie tylko agentom, ale również, a może przede wszystkim, hotelarzom i innym kontrahentom, którzy w kontaktach [z touroperatorami] narażeni są na (…) znaczące straty finansowe” – wskazuje.

Transparentność maleje, ryzyko rośnie

Zdaniem Betleja, to kolejny przykład, jak ważna jest przejrzystość w prowadzeniu biznesu turystycznego. Zmniejszająca się transparentność i zakłócenia w dostarczaniu sprawozdań finansowych przez organizatorów turystyki to bowiem prawie niezawodny znak rosnącego ryzyka i wystąpienia problemów we współpracy z takim podmiotem.

W turystyce – dowodzi Betlej – jest często tak, że gdy organizator ma sukcesy, to zazwyczaj mówiąc o nich wyolbrzymia je, żeby się lepiej zareklamować. Kiedy jednak milczy, zwykle nie ma dobrych wiadomości do przekazania, a kiedy regularnie nie wywiązuje się z obowiązku składania sprawozdań, to już na pewno można powiedzieć, że ukrywa kłopoty.

Jak wspominałem w poprzednim materiale – przypomina autor – wyraźnie było to widoczne w wypadku Thomasa Cooka. Najpierw składał on duże standardowe sprawozdania, następnie już tylko średnie, potem małe, jeszcze później zdawkowe, a w końcu za okres do 30 czerwca nie złożył go wcale.

Brak sprawozdania tłumaczy rozwój wypadków. Jeszcze na początku roku wydawało się, że kolejne pożyczki, czy dokapitalizowanie nie będą Thomasowi Cookowie potrzebne, bo wystarczy sprzedaż linii lotniczych koncernu. Potem miało mowa była o 300 milionów funtów pożyczki pomostowej. Po znacznie dokładniejszym audycie określono potrzeby już na 750 milionów funtów, a następnie kwota ta urosła do 900 milionów, żeby na koniec szukano już 1,1 miliarda funtów.

Już po ogłoszeniu upadku – relacjonuje autor – prezes Thomasa Cooka przyznał, że firma miała ponad 3 miliardy funtów dziury finansowej. Składało się na to ponad 1,3 miliarda funtów zobowiązań wobec dostawców usług i około 1,7 miliarda funtów zobowiązań wobec banków, nabywców obligacji itp.

„Daje to podstawy do przypuszczeń, że jednak rację mieli ci, którzy twierdzili, że koncernu nie warto ratować, gdyż kwota dla zapewnienia mu stabilności powinna być istotnie większa niż, będące przedmiotem weekendowych negocjacji 200 mln funtów. Niejako potwierdziła to sytuacja linii lotniczej Condor (teoretycznie rentownej) – jednej z czterech funkcjonujący w koncernie. Dla podtrzymania tylko jej działalności niezbędna okazała się zaskakująco duża kwota 380 milionów euro (około 340 mln funtów)”. Właśnie taką sumę obiecali przewoźnikowi rząd Niemiec i rząd landu Hesja.

Kogo chwalić, kogo rugać

Wydaje się, że to jeszcze nie koniec informacji i problemów, jakie będą wypływały po upadłości Thomasa Cooka – ocenia autor. Ważną ich część będą stanowiły kwestie pomocy publicznej dla podmiotów poszkodowanych przez koncern. Wiele zmian w układzie sił w europejskiej turystyce mogą przynieść przejęcia jeszcze zorganizowanych części koncernu przez inne podmioty funkcjonujące w turystyce.

Czytaj: „Hays Travel bierze sklepy Thomasa Cooka”.

„Thomas Cook był przez dużą część środowiska turystycznego naszego kontynentu uważany za wspaniałą i dobrze funkcjonującą firmę. Obecnie w miarę jak okazuje się, że była to właściwie finansowa wydmuszka, bez istotnych aktywów, funkcjonująca w znacznej mierze na koszt i z pokrzywdzeniem dostawców, przekonanie o jego wspaniałości mocno blednie” – zmierza do konkluzji Betlej.

I wreszcie ją formuuje: „Wniosek z tej sytuacji jest w zasadzie klasyczny. Otóż bezkrytyczni wielbiciele i propagatorzy różnych podmiotów powinni jednak czasem zajrzeć do ostatnich kilku historycznych sprawozdań finansowych. Inaczej będzie tak, że podmiot uwielbiany, chwalony, czy przedstawiany jako przykład do naśladowania może nieprzyjemnie zaskoczyć chwalących tak, że będą chcieli o swoich fanfarach jak najszybciej zapomnieć.

I na odwrót, rugając jakiś podmiot, warto się również zastanowić nad podstawami takich ocen. Tak się jakoś w ostatnich czasach dziwnie składało, że do tych ruganych przez krajowe, ale też zagraniczne media branżowe często należał TUI Group, a na naszym krajowym podwórku TUI Poland. Chichot historii w tej kwestii polega na tym, że Thomasa Cooka już nie ma, TUI Group zaś, jak i TUI Poland, działają w najlepsze i to z godnymi uwagi, ale i zastanowienia sukcesami”.

Agenci tracą w Rainbow

W drugiej części tekstu ekspert przechodzi do wyników biura Rainbow za pierwsze półrocze, które spółka ogłosiła 30 września. Rainbow wykazał w tym okresie wzrost przychodów skonsolidowanych o 5 procent, do 662,1 mln złotych, a wzrost przychodów ze sprzedaży imprez turystycznych o 5,8 procent, do 614,4 mln złotych. Zysk operacyjny wzrósł o 218,3 procent, do 8,5 mln złotych, a zysk netto o 323,5 procent, do 4,46 mln złotych.

To co zwróciło uwagę autora to był jednak kolejny spadek znaczenia biur agencyjnych w całości sprzedaży. Ich sprzedaż wprawdzie wzrosła o 1,1 procent, ale jej udział spadł z 45,7 procent przed rokiem do 43,6 procent obecnie. Dzieje się tak ponieważ sprzedaż w pozostałych kanałach (sklepy własne (106), call center i internet) rosła dziesięciokrotnie szybciej – o 10,5 procent. Ten trend będzie jeszcze lepiej widoczny – zwraca uwagę Betlej – po trzecim kwartale, przychody z imprez turystycznych będą wyraźnie większe.

„Wyhamowanie tempa ekspansji liczby biur własnych, przy jednoczesnym wzroście liczby sprzedawanych w nich wycieczek powoduje, że ich efektywność rośnie, wnosząc coraz większą kontrybucję do wyniku organizatora jako całości” – wskazuje.

Betlej zwraca przy okazji uwagę na konsekwentne rozbudowywanie przez Rainbowa sieci hoteli w Grecji pod własną marką White Olive. W lipcu otworzył zbudowany przez siebie pięciogwiazdkowy hotel na Zakintos, w sierpniu kupił hotel na Rodos, a kilka dni temu ogłosił, że wynajął na 15 lat (z możliwością przedłużenia o 5 lat) obiekt na Krecie.

Thomas Cook zbankrutował, Rainbow zostaje

Przyszłość w turystyce należy do usług bezpośrednich – pisze Betlej. Nie raz to podkreślałem – dodaje. I Rainbow właśnie takie rozwija.

Autor zwraca uwagę, że rentowność własnej działalności hotelowej jest często nawet więcej niż o rząd wielkości większa niż działalności touroperatorskiej. Wie to koncern TUI, który rozwija własną sieć hoteli, co jest jedną z głównych przyczyn jego dobrych wyników. Niestety, Rainbow nie ma środków na szybkie rozwijanie sieci. Żeby uzyskać pulę pokojów własnych w stosunku do liczby klientów jak TUI, musiałby zwiększyć ją z 700 (plan na koniec 2020 roku) do około 2700.