Thai Airways poleci do Warszawy

Rz: Kilka tygodni temu byliśmy świadkiem zamachów terrorystycznych w Tajlandii. Ich celem były miejscowości turystyczne. Czy w Thai Airways odczuliście w związku z tym spadek rezerwacji?

Charamporn Jotikasthira: Nie widzimy negatywnego wpływu tych zdarzeń na rezerwacje, a zazwyczaj jest tak, że pasażerowie reagują natychmiast. Tym razem tak nie było. Przez cały sierpień, a także we wrześniu, mimo że nie jest to w naszym kraju środek sezonu, samoloty są niemal pełne. Obłożenie wynosi ponad 90 procent. W naszym wypadku jednak autorem zamachów nie były organizacje z zewnątrz, to opozycja starała się w ten sposób zdyskredytować politykę rządu, który zresztą w tym wypadku poradził sobie ze skutkami tych działań.

Jak w takim razie wygląda ruch w drugą stronę? Czy był dołek w rezerwacjach do Europy po zamachach w Paryżu na na Lazurowym Wybrzeżu?

Był spadek, nie więcej jednak niż o około 4 procent w ciągu jednego miesiąca, biorąc pod uwagę wszystkie rejsy europejskie. Chociaż nie ukrywam, że kiedy kilka dni temu usłyszałem o nowej bombie w Brukseli, byłem poważnie zaniepokojony. Bo nie mamy gwarancji, że to się nie powtórzy. Moim zdaniem na biznes lotniczy większy wpływ będzie miał Brexit i deprecjacja funta. Już widzimy większe zainteresowanie Azjatów podróżami do Wielkiej Brytanii, ale i zmniejszenie popytu ze strony Brytyjczyków. Na razie planujemy zwiększenie liczby rejsów na trasie Bangkok – Londyn do dwóch dziennie.

Przeprowadził pan restrukturyzację Thai Airways, które są linią państwową. Jakie były największe wyzwania, którym musiał pan sprostać?

Oczywiście porozumienie ze związkami zawodowymi. I najróżniejsze regulacje, które w naszym kraju obowiązują w firmach państwowych: na przykład, że nie wolno zwalniać pracowników. Trzeba im zapłacić tyle, by zgodzili się dobrowolnie odejść. Oczywiście jest to wykonalne, ale dla finansów firmy to katastrofa, bo zamiast inwestycji musi płacić odprawy. Ale w przypadku Thai Airways był jeszcze jeden element. Firma popełniała wiele błędów, a niewiele z jej działań miało rozsądne uzasadnienie biznesowe. Kiedy zabierałem się do tej restrukturyzacji, musiałem przede wszystkim powstrzymać podejmowanie błędnych decyzji, a potem zwiększyć liczbę tych uzasadnionych biznesowo: zebrać odpowiednich ludzi, którzy będą chcieli uczestniczyć w tym procesie, uprościć procedury zarządcze.

Zanim zdecydowałem się przyjąć to stanowisko, przez pół roku analizowałem, co się dzieje w Thai Airways, i wszystko sprawdzałem w podręcznikach opisujących zarządzanie liniami lotniczymi. Zorientowałem się, że jeśli uda nam się wykonać te zalecenia chociaż w 80 procentach, to Thai wyjdzie z kłopotów finansowych. I tak się stało.

Czy teraz udaje się unikać błędów?

Nie popełniamy kardynalnych pomyłek. Chociaż wiem, że np. rezygnacja z niektórych połączeń, bo drastycznie ograniczaliśmy koszty, była błędem. Z tego powodu straciliśmy przynajmniej 10 mln dolarów rocznie. Niestety, nadal mam wrażenie, że nasz produkt w porównaniu z tym, co oferuje konkurencja, jest zbyt kosztowny. Jeszcze drożej – bo 400 mln dolarów – kosztowało nas pozbycie się maszyn, które były nieodpowiednie dla naszych operacji. Ale w tym wypadku trzeba to było zrobić raz a dobrze. Znacznie drożej wyszłoby, gdybyśmy ten proces ciągnęli w nieskończoność: trzy typy samolotów, nieskończona liczba rodzajów części zapasowych, specjalne zespoły mechaników. To było nie do utrzymania i pogłębiało niewydolność Thai Airways. A jeśli jest taki słaby punkt, to trzeba jak najszybciej się z nim pożegnać.

Thai musi się zmagać z konkurencją przewoźników niskokosztowych, a także agresywnych linii arabskich, które chętnie wożą pasażerów do Azji. Czy sądzi pan, że taką bitwę można wygrać?

Konkurencja z obydwu stron pokazuje, jak dalece niewydolni jesteśmy w tym, co robimy. I nie ma innego wyjścia, jak wziąć byka za rogi. Tyle że nie jesteśmy lotniczymi geniuszami i jeśli Lufthansa nie potrafi sobie poradzić z tym problemem, tak samo zresztą jak i Singapore Airlines czy linie japońskie, to nam nie pozostaje nic innego, jak uważnie obserwować, co robią inni przewoźnicy. Wiem już, że jesteśmy w stanie konkurować w przewozach bezpośrednich. Pasażer woli lecieć dłużej, przespać się w samolocie, a nie wysiadać w połowie nocy i czekać na przesiadkę. Ale będziemy przegrywać w rejsach transferowych i na lotniska drugorzędne. Przynajmniej do czasu, kiedy będziemy mieli odpowiednie mniejsze samoloty, bo o wszystkim musi decydować ekonomia.