Milczarski: LOT to dwie bramy - na wschód i na zachód

Danuta Walewska: Gdyby miał pan porównać LOT do samolotu, to jaki model byłby najbardziej odpowiedni?

Rafał Milczarski, prezes LOT-u*: Najpewniej wybrałbym turbośmigłowy Bombardier Q400. To pewny, dobry produkt, wykonujący swoje zadanie, chociaż nie może dolecieć tak daleko, jakbyśmy chcieli.

Q400 jest wspaniały na krótsze trasy, ale strategia LOT-u jest obliczona na dalszy zasięg, czyli rozszerzenie obecnej oferty i przekonanie konsumentów w naszym regionie, że warto z nami latać.

W Europie Środkowej musi powstać przeciwwaga dla oferty zachodniej. W Polsce jest to szczególnie istotne, bo funkcjonowanie LOT-u i centrum przesiadkowego ma kluczowe znaczenie dla rozwoju naszego kraju. Dlatego jako prezesowi LOT-u zależy mi, by powstała strategia dla sektora lotniczego w Polsce.

Niedługo LOT poda wyniki finansowe. Wiadomo, że w roku 2015 miał stratę. A jak wygląda dzisiaj sytuacja?

Rzeczywiście, w roku 2015 mieliśmy stratę, ale w tym roku mamy w budżecie zapisane wypracowanie zysku operacyjnego w wysokości 125 mln złotych. I wszystko zmierza w tym kierunku.

LOT zastanawia się, jakie kupić samoloty średniego zasięgu. Kiedy zapadnie decyzja o wyborze modelu (czytaj: "LOT patrzy jak lata Bombardier CSeries")?

Intensywnie rozmawiałem na ten temat między innymi podczas tegorocznej konferencji IATA w Dublinie. W grę wchodzi sprzęt jednego z trzech producentów: Boeinga, Airbusa lub Bombardiera. Każdy z nich ma szansę wziąć udział w rozwoju naszej firmy.

Skąd LOT weźmie pieniądze na te zakupy?

Nie trzeba mieć dużych pieniędzy, by pozyskać flotę. Trzeba mieć natomiast wiarygodność. Właśnie ten kapitał budowałem przez całe życie wszędzie, gdzie pracowałem, i zamierzam budować go dalej.

Pozyskanie samolotów w leasingu jest możliwe bez inwestowania środków finansowych. Wszystko, co jest niezbędne, to zdolność do terminowego regulowania zobowiązań. Niemal każda linia lotnicza, która się rozwija, korzysta z instrumentu, jakim jest leasing operacyjny. Dopiero, kiedy ma już wystarczającą „poduszkę finansową" zmienia leasing na zakup.

Finnair reklamuje się jako europejska brama do Azji, słoweńska Adria lata wszędzie, gdzie każe jej latać Lufthansa. A jaki ma pan pomysł dla LOT-u?

LOT to dwie bramy: na wschód i na zachód. Dla regionu jesteśmy bramą na zachód, czyli zarówno na wschodnie jak i na zachodnie wybrzeże Stanów Zjednoczonych. Odległość z Warszawy do Los Angeles jest podobna do tej z Monachium, dreamliner bez wysiłku tam doleci.

Jeśli chodzi zaś o Azję, sytuacja jest jeszcze lepsza, bo jesteśmy bramą nie tylko dla naszego regionu, czyli Europy Środkowej i Wschodniej, ale i dla reszty Europy.

Oczywiście, żeby osiągnąć rozwój trzeba pokonać wiele przeciwności, również geopolitycznych. Potrzebne jest też zwiększenie znajomości marki LOT-u na zachodzie Europy. Ci, którzy z nami latają, wiedzą, że mamy solidny produkt. Teraz musimy zbudować szerszą świadomość, że istniejemy i można z nami polecieć, wśród ludzi, którzy jeszcze nie korzystali z naszych usług. Żeby to osiągnąć musimy przygotować sprzęt, zespół i mentalnie zmienić naszą organizację. Marketing i działania promocyjne to nie wszystko, nie chcemy polec na etapie wykonania.

LOT powinien chyba mieć do tego bardziej rozbudowaną siatkę połączeń w Azji. Lata do Pekinu, Tokio, a niedługo uruchomi kolejny kierunek. Czy to jednak nie za mało?

To prawda. Ale od czegoś trzeba zacząć.

Co będzie dalej Shenzhen - bo to prawie Hongkong, Chengdu, Kanton?

Wyznaję zasadę: najpierw coś robimy, a dopiero potem o tym mówimy. Niemniej rzeczywiście wszystkie te miasta są kierunkami, w których linia naszego kalibru i z naszego położenia geograficznego mogłaby polecieć. Mamy jednak do pokonania na przykład bariery wynikające z umów bilateralnych z Chinami czy Federacją Rosyjską. Z pewnością jednak naszym celem jest zwiększenie zasięgu siatki i aktywności LOT-u. Tak samo jak poprawa efektywności i zyskowności. To zadania, które zostały przed nami postawione i zrobimy wszystko, żeby je wykonać.

I jak idzie to wykonywanie?

Nieźle. Chociaż jako człowiek, który całe życie zawodowe przeżył w sektorze prywatnym, zamierzam przystosować organizację, jaką jest LOT, do sprawniejszego działania: promować inicjatywę, zachęcać do współudziału w tworzeniu strategii, gruntownie tę firmę odbiurokratyzować a przede wszystkim zmniejszyć strach. W organizacjach, które się kurczą, zawsze rodzi się lęk przed utratą pracy, obniżeniem zarobków, brakiem szansy na sukces. Wydaje mi się jednak, że działania, jakie podejmiemy wkrótce, przyczynią się do fundamentalnych zmian.

W Locie poznałem mądrych profesjonalistów z wielkim potencjałem, ale wcześniej okoliczności ich pracy były delikatnie mówiąc różne, skłaniały do unikania wychylania się z inicjatywą, ukrywania się, żeby ci, którzy przeprowadzali redukcję, ich nie zauważyli. Mamy dziś natomiast ogromną szansę wejść na tor rozwoju, a aktywne współtworzenie sukcesu, to niepowtarzalne doświadczenie.

Czyli wielkie cięcia zatrudnienia już się skończyły?

Jestem przeciwnikiem bezzasadnych cięć, stawiam na budowanie i nie lubię zwalniać. Choć wszyscy podlegają ocenie i jeśli ktoś wykaże się brakiem zaangażowania, to dla własnego dobra będzie lepiej, jeśli poszuka innej pracy. W pionie lotniczym pozyskujemy nowe osoby — to naturalne w sytuacji, kiedy już od przyszłego roku będziemy mieli więcej samolotów i jeszcze więcej tras.

Już w tym roku LOT otworzył wyjątkowo dużo połączeń. Czy te kierunki były trafione?

W większości zdecydowanie tak, chociaż nadal podlegają weryfikacji. Nie stać nas na latanie charytatywne. W czasie transformacji z komunizmu do demokracji LOT był jedną z bogatszych polskich firm, a mimo to „udało mu się" utracić większości majątku. Nie oznacza to jednak, że wszystkie drzwi są przed nami zamknięte. Brak majątku w kontekście planowanych zmian nie jest dla mnie ciężarem. W przeszłości prowadziłem firmy, które miały w leasingu operacyjnym wszystkie zasoby i rokrocznie przynosiły zyski.

Co panu, jako człowiekowi z sektora prywatnego najbardziej w Locie przeszkadza?

Brak inicjatywy, oczekiwanie na polecenia i wskazówki. Chcę, żeby każdy z naszych pracowników codziennie zastanawiał się, co może dla LOT-u zrobić najlepiej. Sam traktuję tę spółkę jak swoją własną, mimo że jestem tylko wynajętym menedżerem, który dostał do wykonania konkretne zadanie i chcę takim myśleniem o swojej pracy zarażać innych.

W przedsiębiorstwie państwowym najtrudniejsze jest odejście od poczucia, że skoro coś jest państwowe, to jest niczyje. LOT nie jest niczyj – LOT jest nasz. Tak samo jak nasza jest odpowiedzialność za to, jakim przewoźnikiem LOT jest dzisiaj i będzie za kilka lat. A nikt już nam nic nie da. Sami musimy wypracować zysk, który ostatecznie pokryje nasze pensje, premie czy dywidendy dla skarbu państwa, które jesteśmy moralnie winni, bo polski podatnik składał się na pomoc dla LOT-u.

Oczywiście nie jest łatwo. Na rynku mamy ogromną konkurencję, a Polacy nie są przywiązani do idei latania narodową linią. Najczęściej motywem wyboru przewoźnika jest cena, która zresztą często nie różni się wcale w Locie od tej oferowanej przez konkurencję. Ale liniom niskokosztowym udało się wytworzyć w konsumentach to błędne przekonanie, że tylko u nich można znaleźć najlepszą ofertę.

Mnogość nowych połączeń spowodował w Locie „bóle wzrostowe". Pasażerowie skarżą się na opóźnienia.

Zwiększyliśmy oferowanie o 30 procent i stale pracujemy nad tym, żeby poprawić funkcjonowanie naszej siatki. Każdy odwołany czy opóźniony samolot, to dla mnie osobista porażka. Moim celem jest sprawić, by podróż LOT-em, była zawsze pozytywnym doznaniem. Wiem, że nie jesteśmy jeszcze w tym miejscu, ale zapewniam, że do niego intensywnie dążymy.