Krzysztof Piątek: Zostawiam stabilnego Neckermanna

Robert Gardziński

– Mogę z ręką na sercu stwierdzić, że sytuacja Neckremanna jest stabilna. Chociaż przyznaję, że działania niektórych konkurentów okazały się w ostatnich latach skuteczniejsze niż nasza strategia – mówi Turystyce.rp.pl odchodzący prezes biura podróży Neckermann Podróże Krzysztof Piątek

Jeden z najlepiej rozpoznawalnych menedżerów branży turystycznej w Polsce, prezes biura podróży Neckermann Polska, pożegnał się z firmą i przeszedł na emeryturę. Pozostaje nadal prezesem Polskiego Związku Organizatorów Turystyki. W obszernej rozmowie z Turystyką.rp.pl podsumował 30 lat swojej pracy i opowiedział o planach na przyszłość.

Ze względu na rozmiar rozmowy, podzieliliśmy ją na dwie części. Dzisiaj opowieść o początkach drogi zawodowej i o dochodzeniu do świetności Neckermanna.

Filip Frydrykiewicz: Co pan czuł, zamykając za sobą ostatniego dnia pracy drzwi biura?

Krzysztof Piątek: Dosyć przyjemne uczucie spokoju i ulgi, że spada ze mnie odpowiedzialność za los 130 pracowników Neckermanna i ich rodzin, bo szefowanie firmie wiąże się z tą odpowiedzialnością.

Przyszedł czas na zmianę, za kilka dni skończę 65 lat i przejście na emeryturę odczuwam jako zwyczajną, a nawet pożądaną kolej rzeczy. Nigdy nie miałem ambicji pracować do śmierci. Może uda się jeszcze spędzić przyjemnie czas, niekoniecznie myśląc o wypełnieniu samolotów, obrotach i zyskach.

To chyba jednak niełatwo tak wyskoczyć z dnia na dzień z turystyki. Spędził pan w niej całe życie zawodowe.

To prawda, po studiach z organizacji i techniki transportu na Politechnice Warszawskiej, w 1977 roku, podjąłem pracę w Locie. LOT był bardzo atrakcyjnym miejscem pracy, bo miał związki z zagranicą. Byłem zastępcą kierownika działu programowania lotów i przewozów, gdzie powstawał między innymi rozkład lotów. To było serce operacyjne firmy.

Po kilku latach pracy, w 1982 roku, kiedy przyszedł pierwszy powiew demokracji w firmach skarbu państwa…

…powiew demokracji? To był przecież środek stanu wojennego…

…tak, ale zryw Solidarności, do której zapisało się dziesięć milionów ludzi, odcisnął swoje piętno. W firmach państwowych uznano, że najwyższy czas postawić na ludzi młodych, zdolnych, znających języki obce. Ówczesny zastępca prezesa LOT-u do spraw handlowych zdecydował się, wbrew podstawowej komórce partyjnej – żaden z nas nie był członkiem partii [Polskiej Zjednoczonej Partii Robotniczej – ff] – wysłać za granicę grupę pięciu pracowników, jeszcze przed trzydziestką, żeby ich sprawdzić w boju. Miałem to szczęście, że się do tej grupy załapałem. Wiążę to z ówczesnym dążeniem do normalności, szczególnie w działalności gospodarczej. Zmiany jakie wywołało powstanie Solidarności były już nieodwracalne.

I tak wyjechałem do Austrii, do Wiednia, gdzie zostałem najmłodszym szefem przedstawicielstwa LOT-u. Moim zadaniem było pozyskiwanie klientów na czarterowe usługi LOT-u. To było sześć lat bardzo dobrej współpracy z największymi austriackimi biurami podróży. Nasze największe samoloty, Iły 62, woziły duże grupy Austriaków przez Warszawę do Bangkoku. Dla potrzeb rynku austriackiego LOT uruchomił dodatkowy rejs – półtora samolotu tydzień w tydzień latało z grupami austriackich turystów. Na tamte czasy to był dostrzegalny sukces. Pewnie dlatego zwyciężyłem w plebiscycie na najlepszego przedstawiciela LOT-u. Wspominam o tym, bo te lata mojej pracy były bardzo ściśle związane z turystyką, mam poczucie, że cały czas pracowałem w tej branży.

Po powrocie do Polski zdecydowałem się zmienić pracodawcę na zagranicznego – skorzystałem z oferty American Express. Firma szukała menedżera, który uruchomiłby ich biuro podróży w Polsce. To był 1991 rok. American Express uzyskał pierwszą po przemianach ustrojowych w Polsce licencję zagranicznego banku i w ramach tej licencji, oprócz wprowadzenia usług finansowych, kart i czeków podróżnych, uruchomił biuro podróży w Domu bez Kantów na Krakowskim Przedmieściu w Warszawie. Byłem pierwszym dyrektorem tego biura. Wprowadzałem pierwsze usługi, produkty, systemy, wyposażenie. Świadczyliśmy głównie usługi dla dużych korporacyjnych klientów zagranicznych działających w Polsce.

Minęło kilka lat i podjął pan kolejne wyzwanie.

Po prawie pięciu latach wyjął mnie z American Express prezes niemieckiego Neckermanna, z którym poznaliśmy się podczas jednej z podróży studyjnych, jakie w towarzystwie przedstawicieli firm konsultingowych odbywali w Polsce menedżerowie tego biura podróży. Poznawali Polskę, zastanawiając się, jak by tu rozpocząć biznes. Dostałem propozycję wprowadzeniach ich na polski rynek. Po kilku miesiącach przygotowań w centrali Neckermanna we Frankfurcie, w grudniu 1996 roku otworzyliśmy pierwsze biuro na placu Konstytucji w Warszawie, w lokalu po liniach lotniczych KLM. Nasza siedziba mieściła się tuż obok, w hotelu MDM, w którym zresztą szybko się rozrastaliśmy, zajmując coraz to nowe pokoje, w tym hotelowe.

W pierwszym sezonie, latem 1997 roku, mieliśmy swoje czartery i trzy małe kierunki: Majorkę, Monastyr i Saloniki. Zaledwie po kilka hoteli. Pierwszy katalog miał chyba 16 stron. Ale, co ciekawe, już ten pierwszy rok – oczywiście przy wsparciu centrali na wielu polach, od wyboru hoteli, poprzez kalkulacje cen, aż po marketing – zakończył się zyskiem. Pamiętam, że było to 28 tysięcy marek niemieckich. Wszystko wskazywało, że biznes będzie się rozwijał, i tak rzeczywiście było w następnych latach. Aż uzbierały się 22 lata.

 

Proszę przypomnieć, bo nie wszyscy w turystyce pamiętają tamte czasy, kto był wtedy waszą konkurencją?

Wtedy największy był Scan Holiday [biuro podróży Scan Holiday powstało w 1995 roku, w 1999 roku stało się częścią koncernu Thomson Travel Group, a w 2001 roku kupił je koncern TUI. Kilkanaście lat później TUI wygasił tę markę – ff]. Znaczącą pozycję miał wtedy jeszcze Orbis, rozwijała się Triada a jeden sezon wcześniej od Neckermanna zaczął działalność w Polsce TUI. Z tym ostatnim, prowadzonym wówczas przez Fritza Baumgartnera, mieliśmy początkowo nawet dobre relacje, dzieliliśmy się miejscami w samolotach. Do czasu gdy Baumgartner podkupił mi dwóch kluczowych pracowników – dyrektorów od finansów i od produktu. Nazwisk nie chcę wymieniać, chociaż jeden z nich zmienił branżę, bo nie mam sympatii do ludzi, którzy zmieniają fronty, przechodząc do bezpośredniej konkurencji. Podobnie jak w polityce, nie lubię polityków, którzy zmieniają partie.

Szyld Neckermanna zniknął już z placu Konstytucji. Z czasem siedzibę przenieśliście do starego biurowca na ulicę Duboisa, a dwa lata temu do nowoczesnego biurowca w Alejach Jerozolimskich. A ludzie? Czy ktoś jeszcze pracuje z pierwszej ekipy?

Z pierwszej czwórki nie ma już nikogo. Ale jest znaczna liczba pracowników z długim stażem, nawet dwudziestoletnim.

Największym osiągnięciem Neckermanna przez te wszystkie lata było trzecie miejsce pod względem wielkości obrotów i liczby klientów w kraju.

Tak, były lata, kiedy utrzymywaliśmy się na trzecim miejscu. Pierwsza była wtedy Triada.

Był też w naszej historii moment próby połączenia sił z Triadą…

…Neckermann chciał kupić Triadę?…

…powiedzmy podjąć współpracę, model trzeba by dopiero wypracować. Niemniej chodziło o to, by firmy połączyć, żeby skokowo się rozwinąć. Ale trzej koledzy z Triady [Triadę założyli i prowadzili trzej koledzy ze studiów: Marek Markowski, Piotr Zawistowski, Maciej Truskolaski. Biuro zbankrutowało w 2012 roku – ff. Czytaj: „Pa, pa Triada”] wtedy tyle entuzjazmu, energii i frajdy z tego co robią, że odpowiedzieli, że na razie nie są zainteresowani takim scenariuszem.

Był też w polskiej turystyce wyjazdowej charakterystyczny etap skandynawskiego Vinga.

Ving przyszedł do Polski w 1998 roku z ogromnym budżetem. Ta masa pieniędzy buchnęła na rynku między innymi w formie reklamy. Firma wynajęła też cały pawilon Cepelii na rogu Marszałkowskiej i Jerozolimskich i przemalowała w swoje pomarańczowe barwy. A na koniec kupili Itakę. Ale ich model nie przebił się na polskim rynku. A ponieważ ich właściciel, MyTravel Holdings, zaczął mieć kłopoty w Stanach Zjednoczonych po zamachu w 2001 roku, w 2003 roku wycofali się z Polski. Skorzystała na tym Itaka, która dzięki nabytym wtedy doświadczeniom znakomicie się rozwinęła i dzisiaj jest niekwestionowanym liderem (czytaj: „25 lat Itaki, czyli jak się zostaje liderem”).

Ving bardzo nam napsuł krwi, bo dumpingował ceny. To były zresztą bardzo burzliwe lata, bo nie było chyba sezonu, żeby nie splajtował przewoźnik czarterowy. Branża w boju zdobywała doświadczenia, ale dzięki temu okrzepła.

W jakim stanie, w jakim momencie zostawia pan Neckermanna swojemu następcy, Maciejowi Nykielowi („Zmiana warty w Neckermannie – Maciej Nykiel zastąpi Krzysztofa Piątka”)?

Sytuacja na rynku jest dobra, rynek się dynamicznie rozwija. Chociaż przyznaję, że może trochę nie sprostaliśmy rozwojowi rynku. W ostatnich latach odstajemy od tempa przyrostu liczby klientów czy wzrostu obrotów. Ale nie ponosiliśmy strat, mieliśmy bardzo dobry zysk, dużą rentowność. Dopiero w ostatnich latach ona osłabła.

 

Touroperatorstwo nie jest branżą, która charakteryzuje się wysokimi marżami, czy dużą rentowności. Wręcz przeciwnie, to jest raczej balansowanie na granicy opłacalności. Nasza firma jest jednak zdrowa, ma mocne kapitały własne [35,2 mln złotych, jedne z największych w branży – ff. Zobacz tabelę wyników najlepszych biur podróży]. Choć wynik zeszłego roku był na nieznacznym minusie [1,1 miliona złotych straty netto – ff] z perspektywy koncernu Thomasa Cooka, w grupie europejskich rynków, na których on działa, nasz wynik jest pozytywny. Mogę więc z ręką na sercu stwierdzić, że sytuacja Neckremanna jest stabilna.

Inna rzecz, że rynek jest niezwykle konkurencyjny i toczy się na nim bój o to, kto będzie pierwszy – wiemy, że TUI ma tę ambicję – a firm, które okupują pierwsze miejsca jest znaczne grono, bo nie tylko wspomniana Itaka, ale i Rainbow, który się doskonale rozwinął w ostatnich latach, TUI próbuje ich dogonić dumpingując ceny, te ceny są nieprawdopodobnie niskie stąd ogromnym wyzwaniem jest osiąganie pozytywnych wyników finansowych w tak zażartym boju o przodownictwo, w którym głównym orężem jest cena. Oprócz tego konkurenci wyrywają sobie najlepsze kąski, czyli hotele na poszczególnych kierunkach.

Ta walka o dostęp do ciekawej bazy hotelowej to też są ogromne pieniądze wykładane w formie depozytów i przedpłat, żeby kupić wyłączność.

Równie intensywny jest jednocześnie „bój o ladę”. Pierwsze sklepy w nowo budowanych w latach 90. w centrach handlowych uruchamiał chyba właśnie Neckermann. Tą drogą poszli, najpierw powoli, nasi konkurenci. A w ostatnich latach byliśmy już świadkami walki o lokale sklepowe. Najwięksi, którzy mają po dwieście biur własnych i franczyzowych, w większości mieszczących się w centrach handlowych, wywindowali stawki najmu do absurdalnego poziomu. To też jest ogromny koszt, stać na niego tylko największych. A oni traktują utrzymanie tych sklepów w części jako działanie marketingowe – chcą mieć widoczny szyld w miejscu odwiedzanym przez tysiące ludzi dziennie.

Dlaczego Neckermann nie poszedł tą drogą, skoro był jednym z czołowych touroperatorów?

Naszym priorytetem, celem postawionym przez właściciela, którym są akcjonariusze Thomasa Cooka, jest wypracowywanie zysku. Nie udziały w rynku, nie liczba klientów, nie liczba salonów sprzedaży, ale wyłącznie pozytywny wynik finansowy.

Czy to nie idzie w parze? Nie powinniście właśnie starać się o wynik finansowy starając się o rozwój? Przecież wszystkie firmy, tak ciężko walczące na opisanym przez pana rynku, przynoszą zyski. Przy małej marży tylko duże obroty zapewnią duży zysk.

Przyznam, że działania konkurentów okazały się skuteczniejsze niż strategia Neckremanna, realizującego strategię Thomasa Cooka w Europie. Wprawdzie ta strategia pozwoliła zachować wynik finansowy, ale doprowadziła do znaczącej utraty udziału w rynku.

Ale można też spojrzeć na to w ten sposób, że przy 4500 zarejestrowanych w Polsce firm turystycznych bycie w czołówce jest dobrym wynikiem [Neckermann Podróże jest szósty pod względem przychodów w kraju – ff], szczególnie, jeśli można się pochwalić pozytywnym wynikiem finansowym. Nie wszyscy zostają miss świata, czy miss Polski. Udaje się to tylko jednostkom. Szczególny szacunek należy się Itace, która z niedużego miasta [siedziba firmy mieści się w Opolu – ff] wywindowała się na czołowe miejsce, bijąc w kraju na głowę europejskie potęgi, jak TUI i Thomas Cook.

Jak swoją drogę do sukcesu widzi Thomas Cook? Co zdecydowało, że konkurs na szefa Neckermanna wygrał Maciej Nykiel? Co Piątek poradził swojemu następcy? Już wkrótce odpowiedzi na te pytania w drugiej części wywiadu: „Krzysztof Piątek: Było wspaniale”.

Tagi:

Mogą Ci się również spodobać

Pożegnalny lot polskiego Small Planet

Jedna z dwóch największych w Polsce czarterowych linii lotniczych, Small Planet, wykonała dzisiaj ostatni ...

Paliwo drożeje, pasażerowie dopłacą

Z powodu wzrostu cen ropy naftowej linie lotnicze Qatar Airways i inni przewoźnicy mogą ...

Portugalia nową gwiazdą niemieckiej turystyki

O 11 procent zwiększyła się w 2016 roku liczba Niemców podróżujących do Portugalii – ...

Egzotyka tania niesłychanie

Izrael lub Jordania za 1400 złotych, Dubaj za 2000 złotych, Kenia za 3000 złotych, ...

Overtourism nie odstrasza turystów

Tłumy w wakacyjnych miejscach, głównie w miastach, nie odstraszają turystów. Ponad połowa z nich ...