Bardzo.
Jeśli tak jest, to może TUI byłby zainteresowany zdobyciem silniejszej pozycji poprzez zakup jakiejś firmy w Polsce?
Nie ma co kupić. Rainbow ma taką strukturę kapitałową (jest spółką notowaną na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych – red.), że praktycznie nie da się go kupić. Itaka jest z kolei, ze względu na wielkość, trudna do kupienia. Trzeba by się przy tym zastanowić, co by się dzięki temu zyskało. Na pewno Itaka ma bardzo dobrą markę, ale już sieć dystrybucji ma słabą, bo tworzą ją głównie sklepy franczyzowe i niezależni agenci. Stronę w internecie mają fajną, ale sprzedaż przez nią nie ma większego znaczenia. Z kolei inna wartość, ich kontrakty z hotelami, jest pozorna, bo kiedy będą się kończyć, za rok czy trzy lata, szczególnie w Hiszpanii, ich odnawianie będzie się odbywać na nowych warunkach - dużo, dużo drożej. A w Turcji czy w innych krajach, sami możemy sobie zapewnić odpowiednie kontrakty.
Inni, jak na przykład Grecos, nie są atrakcyjni, bo nie mają biur własnych, na których opieraliby sprzedaż. W tej sytuacji kupuje się jedynie markę. Ale z kolei marka Grecos to Wojtek Skoczyński. Wystarczy, że on odejdzie i założy spółkę Nowy Grecos... Nie, dziękuję.
Ale rozważaliście takie rozwiązanie.
Tak, ale im bardziej się temu przyglądaliśmy i jednocześnie widzieliśmy, jak rośnie nasza sprzedaż własna, tym bardziej wiedzieliśmy, że to nie ma sensu.
Skoro mowa o sposobach rozwijania biznesu. Dwaj liderzy polskiego rynku, Itaka i Rainbow, obrali dwa różne modele rozwoju. Itaka weszła na czeski rynek przez zakup Cedoka. Drugi z kolei postanowił budować własne hotele w Grecji. W zeszłym roku przejął i rozbudował pierwszy, w tym roku zacznie budowę drugiego, pięciogwiazdkowego. Planuje też zakup ziemni pod kolejny.
Przykładu Rainbowa nie nazwałbym modelem rozwoju, raczej inwestowaniem zgromadzonego kapitału. Coś trzeba zrobić z pieniędzmi, a wobec niskiego oprocentowania lokat w bankach, kupowanie ziemi i stawianie hoteli jest sensownym sposobem lokowania kapitału. Ale co to jest kilka hoteli własnych wobec pewnie ośmiuset lub więcej, które Rainbow ma w ofercie. W tym tempie znaczącą liczbę hoteli własnych postawi za sto lat.
Jest pan autorem rewolucji w systemie sprzedaży TUI Poland. W roku 2013 z dnia na dzień zrezygnował pan ze współpracy z prawie pięciuset agentami, zostawiając umowy tylko z około dwustoma. Skupił się pan na sprzedaży przez Internet. Czy patrząc z perspektywy było warto?
Wymowne spojrzenie z błąkającym się na ustach ironiczno-pobłażliwym uśmieszkiem
TUI polski sprzedaje online około 35 procent ofert, czyli dużo więcej niż TUI niemiecki. Trzeba pamiętać, że – co zawsze podkreślałem na spotkaniach z agentami turystycznymi w Polsce – polscy i niemieccy klienci bardzo się od siebie różnią. Zaczynając od tego, że polski średnio ma 40 lat, a niemiecki – kilkanaście lat więcej.
Na polskim rynku ekspansję prowadzą niskokosztowe linie lotnicze, Ryanair i Wizz Air. Co chwila ogłaszają nowe trasy, w tym do miejsc stricte turystycznych. Niemcy przeżywały ten boom kilka lat temu. Jak biura podróży mogą sobie radzić z taką konkurencją?
To przychodzi z Zachodu i było od dawna oczywiste, że tak będzie i w Polsce. Powiem więcej – to się jeszcze nie skończyło.
Tanie linie wchodzą tam, gdzie klienci są otwarci i gotowi sami organizować sobie z ich pomocą wakacje. Jak sobie radzić z tym zagrożeniem? Walczyć o klientów w sieci, obniżać marże i rozwijać działalność tam, dokąd tanie linie nie latają, na przykład w Egipcie.
Michael O'Leary, prezes Ryanaira, zapowiedział miesiąc temu podczas pobytu we Wrocławiu, że w 2018 roku będzie chciał zaoferować czartery polskim biurom podróży. Dzisiaj 90 procent ruchu czarterowego obsługują trzej przewoźnicy: Enter Air, Small Planet i Travel Service. Można powiedzieć, że zwiększenie konkurencji na tym rynku, przysłuży się touroperatorom.
O'Leary wie co robi. Dzięki takiej linii zorientuje się, jakie są potrzeby polskich klientów, jakie wypełnienie samolotów, zbierze dane o nich, a w trzecim roku będzie próbował ich przechwycić. Na koniec może się okazać, że biura podróży więcej stracą niż zyskały.
Jakie widzi pan perspektywy przed europejską turystyką zorganizowaną?
Mam nadzieję, że wobec spadku rezerwacji do Hiszpanii, hiszpańscy hotelarze zorientują się, że przedobrzyli śrubując ceny. Grecy patrzą, co się dzieje w Turcji, bo to dla nich najbliższa konkurencja i muszą się liczyć z tym, że jej znaczenie zacznie wracać. Już wszystko było na dobrej drodze, ale Erdogan zepsuł to swoimi wypowiedziami. To, co się będzie działo w Turcji ma duże znaczenie dla tego, co będzie w Grecji i Hiszpanii. Tureckich hotelarzy, których bardzo mi szkoda, bo znam wielu fajnych, ratują teraz przynajmniej Rosjanie, którzy dzięki wzrostowi wartości rubla, zaczynają znowu więcej podróżować.
Na szczęście powoli kończy się problem uchodźców. Sytuacja w Syrii się stabilizuje. Za dwa lata nie będzie tematu uchodźców, w sensie tysięcy ludzi stojących na brzegach morza Egejskiego i Śródziemnego.
W Polsce pojawiło się w ostatnich dwóch, trzech latach kilka firm, które działają już w innych krajach: turecki Orex, grecki Mouzenidis, rumuński Christian Tour, tunezyjsko-czeski Blue Style (właściciel marki Sun & Fun), czy egipsko-niemiecki ETI. Czy pańskim zdaniem ich obecność wpłynie jakoś na kształt rynku touroperatorskiego?
Wszyscy razem mają pewnie nie więcej niż jeden procent rynku. Dopóki przychodzą i kładą na stole pięć tysięcy złotych, a nie dwadzieścia milionów, ich obecność jest bez znaczenia.
Filip Frydrykiewicz z Berlina