Przyszłość widzimy w poszerzonym hotelarstwie

Marzena German: AccorHotels w zeszłym roku obchodził 50-lecie istnienia. Czy firma, która może pochwalić się takimi tradycjami, weszła już na dobre w erę cyfryzacji?

Maud Bailly: To spore wyzwanie, bo trzeba pamiętać, że branża turystyczna działa w realnym świecie i nigdy nie będzie w pełni cyfrowa. Ostatecznie hotel to budynek, w którym goście chcą się wyspać w komfortowym łóżku i usiąść wygodnie przy stole, aby zjeść posiłek.

Jednocześnie nasza branża należy do tych, które podlegają bardzo dynamicznym zmianom. Przyczyną są nowe technologie cyfrowe. Spójrzmy na przykład na internetowe biura podróży i na platformy rezerwacyjne. Zmiany w obsłudze są wywołane przez zmieniające się potrzeby klientów. Wiele osób nie chce już zatrzymywać się w tradycyjnych hotelach, poszukują mieszkań do wynajęcia. Nota bene to spowodowało właśnie, że AccorHotels kupił ostatnio portal OneFineStay.

Na branżę hotelarską mają też wpływ nowatorskie rozwiązania technologiczne, jak nowe formy płatności typu AliPay i WeChatPay w Azji, Parcelamento w Brazylii czy płatności mobilne w Afryce. Musimy być przygotowani, bo na horyzoncie pojawiają się kolejne rozwiązania, na przykład system rozpoznawania twarzy czy łańcuch blokowy (ang. blockchain – red.).

Moją misją jest więc wprowadzenie tradycyjnej firmy w erę technologii cyfrowej, zarówno w relacjach z biznesem (B2B) jak i z klientami indywidualnymi (B2C). Dlatego w styczniu 2017 roku rozpoczęłam wdrażanie strategii cyfryzacji o nazwie IMPACT. Proszę mi wierzyć, że nie chodzi tylko o technologię. Żeby tradycyjna firm stała się cyfrowa, trzeba też zmienić jej kulturę.

Cyfryzacja firmy, która ma wiele spółek, to chyba duże wyzwanie. Jak łączy pani w jednej strategii poszczególne marki, które przecież bardzo się od siebie różnią?

AccorHotels to około 30 różnych marek hotelowych, kilka lat temu było ich zaledwie 12. Niedawno przejęliśmy sieci Fairmont, Raffles, Swisshôtels, Mantra, Mantis, 21C, Möevenpick i wiele innych, a to jeszcze nie koniec. Kiedyś koncentrowaliśmy się na hotelach tanich i średnio drogich, teraz poszerzyliśmy tę ofertę o hotele luksusowe. AccorHotels w pierwszej kolejności konsoliduje firmy, a następnie różnicuje je tak, aby dopasować do potrzeb klientów z różnych grup docelowych.

AccorHotels to więcej niż hotele, to też firmy o różnych profilach biznesowych. Przykładem mogą być John Paul - lider w usługach concierge, Nextdoor – co-working czy oferty w segmencie rozrywkowym jak AccorHotels Arena w Paryżu, i gastronomicznym. Jaki jest cel takiej strategii? Chodzi o „rozszerzone hotelarstwo" (ang. augumented hospitality – red.) poprzez stworzenie bogatego systemu usług.

Co kryje się pod tym terminem?

Proszę przyjrzeć się programom lojalnościowym takich portali jak Rakuten czy Alibaba. Członkowie mogą wykorzystać zebrane punkty nie tylko na usługi z głównej oferty, ale też na wiele innych, które pozornie nie mają nic wspólnego z podstawową działalnością tych, którzy je przyznają. Naszym celem jest stworzenie szerokiej oferty atrakcyjnej dla klienta - punkty można zamienić na pobyt w hotelu w wybranym mieście, ale można też wybrać się za nie na koncert w AccorHotels Arena w Paryżu lub wynająć mieszkanie za pośrednictwem OneFineStay, a już niebawem zapłacić za kolację w słynnym Orient Expressie.

Wykorzystujemy efekt skali. Kiedy firma ma atrakcyjny program lojalnościowy, jej klienci nie odejdą. „Rozszerzone hotelarstwo" to więc znacznie więcej niż tylko nocleg w hotelu.

Chyba to właśnie miał na myśli dyrektor generalny AccorHotels Sebastien Bazin, kiedy mówił, że wasza firma powinna wyjść poza sprzedawanie samego zakwaterowania i oferować dużo więcej usług turystycznych. To samo robią inne firmy, które z tą branżą nie były dotąd związane. Jak patrzy pani na gigantów typu Amazon?

Często spotykam się z pytaniem, kim są nasi konkurenci. Mamy dwa rodzaje konkurencji. Pierwszy to tradycyjne, znane sieci hotelowe. Drugi to pośrednicy, którzy docierają do klientów biznesowych i indywidualnych, portale z noclegami, ale także Google czy Amazon. Zamiast z nimi konkurować, zdecydowaliśmy się na współpracę i nawiązanie silnych relacji biznesowych. W tym roku już szósty raz podpiszemy join business plan z Googlem. Blisko pracujemy również z Facebookiem. Za każdym razem staramy się wykorzystać to, co mają najlepszego.

Sebastien Bazin często mówi, że Amazon może być jednym z największych konkurentów, i to nie tylko dla nas, ponieważ wchodzi praktycznie do każdej branży. Amazon zaczął od sprzedaży detalicznej, a teraz kupił amerykańską sieć żywności ekologicznej Whole Foods. Prawdopodobnie będą również inwestować w branżę turystyczną, ponieważ jest to jeden z najbardziej obiecujących segmentów. Ludzie podróżują coraz więcej i częściej. Tylko siedem procent Chińczyków ma paszport, proszę sobie wyobrazić potencjał tego kraju!

Firmy działające online są bardzo inteligentne. Szukają luki w biznesie i zadają sobie pytania: gdzie brakuje narzędzi dla klientów, które potrzeby nie zostały uwzględnione, jakie możliwości wzrostu są najatrakcyjniejsze? Myślę, że największym wyzwaniem będą amerykańskie i chińskie giganty technologiczne. Co ciekawe, tak jak my potrzebujemy operatorów działających w sieci, tak oni potrzebują tradycyjnych partnerów biznesowych. Google przejął amerykańską sieć sklepów WalMarta, Amazon - Whole Foods. Granice coraz bardziej się rozmywają, wszystko łączy się w to, co nazywamy "phygital" (skrót z połączenia angielskich słów physycal i digital – red.). Moją rolą jest przygotowanie AccorHotels na zmiany, które nadejdą. Chodzi o to, żeby je przewidzieć i wykorzystać do budowania przewagi.

W jaki sposób przygotowujecie się na te zmiany?

Podam przykład. W zeszłym roku nawiązaliśmy współpracę z Googlem, żeby zintegrować nasz chatbot PhilWelcome z Google Home.

Chodzi o asystenta głosowego?

Dziś jest asystentem głosowym, a jutro będzie czymś znacznie ważniejszym, co całkowicie zmieni sposób planowania podróży. Dzięki informacjom o preferencjach klientów, zamiast odpowiadać na pytania stawiane za pośrednictwem Google'a, można wysyłać im oferty skrojone na miarę ich potrzeb. Zmieni to także sposób pozycjonowania naszych marek w internecie. Teraz, aby mieć pewność, że nasze marki zyskają przewagę w wynikach wyszukiwania Google'a, kupujemy słowa kluczowe. Co będzie jutro, kiedy boty będą podpowiadać, jak spędzić weekend?

A co z ochroną danych klientów?

Nowe rozporządzenie o ochronie danych osobowych (RODO) znajduje się w samym sercu projektów w AccorHotels. Chronimy klientów, gdy robią zakupy w tradycyjnych sklepach, ale w jaki sposób chronimy kupujących w wirtualnym świecie? Czy wiedzą, co robią, gdy zamieszczają zdjęcia, komentarze i opinie? Czy są świadomi, że tracą prawa własności, publikując fotografie? Jestem entuzjastką rozporządzenia o ochronie danych osobowych i wierzę, że w perspektywie średnioterminowej klienci wybiorą nas, bo nasze działania są zgodne z RODO.

Myślę, że personalizacja będzie naszym kluczowym wyróżnikiem. Nasi klienci powtarzają, że rozpoznawalność jest dla nich istotna. Ale personalizacja musi być prowadzona odpowiedzialnie. AccorHotels nie sprzedaje danych, są one przechowywane we Francji, z wyjątkiem informacji o obywatelach Rosji, co jest związane z kwestiami prawnymi. Opracowaliśmy zgodnie z wymogami RODO program Accor Customer Digital Card, który działa obecnie w ponad trzech tysiącach hoteli na całym świecie. Jego ideą jest bezpieczne udostępnianie informacji o naszych klientach w celu zapewnienia im spersonalizowanych usług lub produktów hotelarskich. Niezależnie od tego, w którym mieście gość będzie mieszkał w jednym z hoteli AccorHotels, będziemy mogli zapewnić mu zindywidualizowaną ofertę.

Porozmawiajmy o współpracy z drugą ważną grupą klientów, czyli inwestorami i dyrektorami hoteli należących do sieci AccorHotels.

Strategia IMPACT ma między innymi stworzyć warunki, które zachęcą inwestorów do współpracy z AccorHotels. Utworzyliśmy specjalny departament Hotele i Regiony, aby rozwiązania cyfrowe były projektowane wspólnie z hotelami i w pełni odpowiadały ich oczekiwaniom. Intensywnie pracujemy nad poszerzaniem zakresu usług dla właścicieli obiektów, pokazujemy, jaką wartość dodaną możemy im zaoferować.

Regularnie spotykamy się z właścicielami i przekonujemy ich, aby to właśnie nas wybrali. Dlaczego? Ponieważ dysponujemy najlepszymi rozwiązaniami technologicznymi, na przykład do kształtowania cen i monitorowania przychodów. Działamy zgodnie z RODO, co jest niezwykle istotne dla inwestorów.

Nasz program lojalnościowy ma szeroki zakres, dzięki czemu klienci zostają z nami przez długi czas. Niedawno dostaliśmy cztery nagrody Frequent Travel Awards dla najlepszych programów lojalnościowych w branży hotelarskiej, takie uznanie ma dla inwestorów duże znaczenie.

Kolejna kwestia to dane – w ciągu 5 lat ich liczba zwiększyła się z 5 do ponad 130 terabajtów. To ważne, żeby umieć je wykorzystać do indywidualizacji pobytów zgodnie z dyrektywą o ochronie danych osobowych. Dla właścicieli obiektów istotne jest również, że możemy wynegocjować dobre stawki we współpracy z OTA i pomagamy im sprzedawać usługi ich hoteli, zatrudnić i zatrzymać pracowników.

Wspomniała pani o współpracy z internetowymi agentami turystycznymi. A co z bezpośrednią sprzedażą?