Betlej: Walka o polskiego turystę będzie się zaostrzać

Prezes Instytut Badań Rynku Turystycznego Travel Andrzej Betlej kontynuuje w ostatnim cotygodniowym materiale temat przesuwania się źródła zysku touroperatora z jego tradycyjnej działalności organizatora wyjazdów do działalności hotelarskiej, organizowania rejsów statkami wycieczkowymi, a także organizowania wycieczek fakultatywnych i pośredniczenia w dostarczaniu dodatkowych usług turystom w miejscach, w których wypoczywają. Opiera się przy tym na najbardziej spektakularnym przykładzie – na przykładzie modelu biznesowego Grupy TUI.

ZOBACZ TEŻ: Betlej: Powoli kończy się era prostego składania wycieczek

Cel – baza klientów

Jak pisze, działalność touroperatorska przestaje być głównym zajęciem przynoszącym zysk. Na tle innych źródeł zysku jej znaczenie w ostatnich latach spada, a „ostatnio przybrało bardzo już niskie wartości, zbliżając się nawet w okolice zera”.

„TUI Group ma już – obok touroperatorskiego (obecnie tzw. Markets & Airlines) – trzy wyodrębnione segmenty. Tym trzecim jest powstały stosunkowo niedawno wydzielony segment usług w destynacjach (tzw. Destinations Experiences), których ważnym obszarem działalności jest organizacja wycieczek fakultatywnych i innych atrakcji dla turystów zarówno z Grupy TUI, jaki i przybyłych z innymi biurami podróży lub w ramach wyjazdów zorganizowanych samodzielnie” – przypomina autor.

W tym celu firma kupiła włoską internetową platformę pod nazwą Musement. Prezes Grupy TUI wydaje się łączyć z tym segmentem istotne nadzieje, czego wyrazem może być poświęcanie mu znacznej uwagi podczas spotkań i prezentacji dla inwestorów i banków inwestycyjnych – wskazuje Betlej.

WIĘCEJ O MUSEMENT: Musement dostępny po polsku

W nowej sytuacji działalność touroperatorska sprowadza się raczej do zapewnienia bazy klientów, na których firma zarobi, oferując im noclegi we własnych hotelach, rejsy własnymi statkami lub udział w – często także własnych – tzw. wycieczkach fakultatywnych.

Części klientów, w oparciu o ich upodobania, zainteresowania czy zwyczaje, identyfikowane z dużą trafnością dzięki nowym technologiom, oferowane są usługi, które pozwalają realizować relatywnie wysokie marże – pisze Betlej.

Warto przy tym zaznaczyć – wyjaśnia – że zyski z poszczególnych usług w turystyce potrafią się różnić nierzadko o rząd wielkości. Podczas gdy na działalności czysto touroperatorskiej zarabia się nie więcej niż 3 procent, rentowność netto w spółce armatorskiej TUI Cruises (rejsy) wyniosła w ostatnim roku obrotowym 28,6 procent (rok wcześniej 29,6 procent), a dwie wiodące spółki hotelowe RIU – RIU Hotels i RIU II z Palma de Mallorca – osiągnęły w ostatnim roku 27,7 procent rentowności (rok wcześniej 23,2 procent). Jeśli chodzi o segment usług w destynacjach, to kierownictwo TUI często wskazuje, że celem jest osiągnięcie około 10 euro dodatkowego zysku na każdego klienta. Ponieważ Grupa TUI obsługuje rocznie 20 milionów klientów, oznacza to 200 mln euro.

Takie uformowanie działalności koncernu nasuwa skojarzenia z działaniem elektrowni wodnej – pisze ekspert. Do jej funkcjonowania niezbędna jest wprawdzie woda, ale sama w sobie nie stanowi ona jakiejś bezpośredniej wartości. Napędza za to generatory, które zamieniają jej energię kinetyczną na prąd elektryczny, a ten z kolei sprzedawany jest na rynku i dopiero wtedy przynosi elektrowni zyski.

Lokalny zysk na drugim planie

„Przełożenie takiego schematu działalności biznesowej na rynek polski może wyjaśnić wiele z pozoru zrozumiałych posunięć spółki córki koncernu, czyli TUI Poland. Prawdziwie efektywne centra zysków położone są bowiem poza Polską, ale do ich sprawnej realizacji potrzebują jak najwięcej klientów. Stąd priorytetem TUI Poland jest ekspansja biznesowa, a nie koncentrowanie się na „lokalnym” zysku (w turystyce są to cele na ogół ze sobą sprzeczne).

Od razu autor wyjaśnia też, że stosunkowo dobry wynik finansowy z działalności TUI Poland za rok obrotowy 2018 – było to 34 miliony złotych przy obrotach 2,2 miliarda – wynikał z korzystnych różnic kursów walut zabezpieczonych przez touroperatora w banku. Betlej cytuje prezesa TUI Deutschland Marka Andryszaka, nadzorującego polską spółkę, który miał przyznać, że „poszczęściło się nam przy zabezpieczeniach”.

CZYTAJ TEŻ: TUI liderem turystyki wyjazdowej w Polsce

Jak przyznaje Betlej, wprawdzie TUI Poland nie podała zysku za 2019 rok, ale powinien być on „korzystniejszy [niż w 2018], albowiem wyższe były ceny wycieczek, zwłaszcza w drugiej połowie sezonu i większa była skala działalności”, chociaż jednocześnie „najprawdopodobniej znacznie mniej korzystny był rezultat zabezpieczeń”.

„Biorąc pod uwagę skomplikowaną i zmieniającą się strukturę koncernu, jak również coraz więcej działań nakierowanych na optymalizację efektywności Grupy jako całości, jest to [staranie o zysk] jak najbardziej racjonalne i byłoby nawet nieco dziwne gdyby było inaczej”.

Gra o korzyści krańcowe

W drugiej części tekstu Betlej wyjaśnia na czym polega „polityka korzyści krańcowych”. Bierze za przykład dalekie loty, które z rejsem dowożącym do lotniska wylotu kosztują czasem mniej niż te bezpośrednie. Linia lotnicza, żeby złowić klienta jest gotowa sprzedać mu taniej bilet, i jeszcze dodać dwa rejsy pośrednie, gdyż „przychód wynikający z nawet promocyjnej ceny i tak jest większy niż suma ponoszonych kosztów krańcowych (opłaty lotniskowe i inne związane z pasażerem, koszty paliwa generowane przez pasażera itp). Innymi słowy chodzi o tzw. dodatkowe wypełnienie samolotu i to przez pasażerów z innego rynku, co nie wpływa negatywnie na strukturę cen przelotów na rynku zasadniczym.

Ta oczywista w lotnictwie praktyka w coraz większym stopniu kształtuje też strukturę cen w firmach turystycznych operujących na wielu rynkach jednocześnie. Jest to rodzaj dość oczywistej optymalizacji działalności biznesowej i byłoby dziwne gdyby takie korzystne z punktu widzenia organizatora jako całości działania nie były wykorzystywane” – opisuje autor.

Jego zdaniem w TUI Group „filozofia korzyści krańcowych” będzie odgrywać w TUI Group coraz większą rolę. „Wpływy takiego podejścia widoczne są już w wielu decyzjach organizatorów, które stanowią pewne novum”. Przykładem może być polityka wielkiego niemieckiego touroperatora, FTI, który ogłosił, że będzie wypłacał agentom turystycznym 10 procent prowizji już od pierwszej sprzedanej wycieczki, nie czekając na osiąganie przez nich minimalnych progów sprzedaży, jak dotychczas.

Zdaniem eksperta prawdopodobnie podwyższanie prowizji ma na celu zwiększenie sprzedaży, której dodatkowe koszty są niewspółmiernie niskie w porównaniu z tym ile firma może zarobić na kliencie zakwaterowanym w jej własnym hotelu. „Taką filozofię jest dużo łatwiej zrozumieć, jeśli uwzględni się, że znaczącym (prawdopodobnie 30-procentowym) udziałowcem FTI jest znany egipski przedsiębiorca Samih Sawiris, właściciel licznych obiektów hotelowych w tym kraju, i wskaźniki wypełnienia hoteli, które nadal pozostają w Egipcie stosunkowo niskie” – wskazuje.

Według Betleja głośne posunięcia TUI w Polsce w ostatnich latach – najpierw odcięcie się od agentów turystycznych i radykalne przestawienie na sprzedaż przez internet, a później – gdy okazało się, że w wyniku wprowadzenia przez rząd wypłat 500+ „pieniądze popłyną do tzw. Polski B” – szybki powrót do współpracy z agentami pokazuje determinację tego biura podróży w dążeniu do szybkiego zdobycia nowych klientów.

Polski klient daje solidnie zarobić

„TUI Poland wysyła za granicę coraz większą liczbę klientów (w ostatnim roku obrotowym ponad 980 tysięcy), którzy dają solidnie zarabiać Grupie poprzez usługi w destynacjach, a także na pobytach w hotelach własnych Grupy, nawet jeżeli ich cena w znacznym stopniu oparta jest na formule krańcowej. W niedalekiej przyszłości, gdy zapewne dojdzie do nadpodaży w segmencie wycieczkowców, całkiem prawdopodobne, że Grupa zaoferuje również w znaczącej skali rejsy wycieczkowymi statkami klientom z Polski” – prognozuje ekspert.

Przyznaje, że dla konkurentów TUI na polskim rynku będą to posunięcia niekorzystne, ale nie należy się im dziwić, bo z punktu widzenia koncernu będą „prawie oczywiste”. Według szacunków prezesa Traveldaty około roku 2024 touroperator może mieć problem z zapełnieniem rocznie 100 tysięcy kajut na własnych statkach wycieczkowych. „Do jakich grup klientów i po jakiej cenie będzie w takich warunkach kierowana oferta można się na razie tylko domyślać” – pisze Betlej.