Guest experience to sposób, żeby wygrać z konkurencją

Filip Frydrykiewicz: Guest experience – co się kryje pod tym pojęciem i dlaczego Accor powołał do tego zagadnienia specjalny zespół w Europie Wschodniej?

Christophe Chamboncel: Grupa Accor od zawsze znana jest z nowoczesnego podejścia do dbania o relacje z gośćmi, ale dopiero trzy lata temu otworzyły nam się oczy na to, że powinniśmy popracować nad kolejnym poziomem w tych relacjach – jeszcze lepiej dopasowywać ofertę i zapewniać dodatkowe emocje związane z pobytem w hotelach, czyli tzw. guest experience. Pierwszy z inicjatywą stworzenia w hotelach i regionach nowych stanowisk dla osób odpowiedzialnych za tę dziedzinę wyszedł nasz chief top-line officer Luc Gesvret odpowiedzialny za dystrybucję i guest experience w grupie Accor w Europie Wschodniej.

Wcześniej byli oczywiście konsjerże i recepcjoniści, ale wraz z rozwojem rynku i narzędzi do monitorowania opinii gości potrzebowaliśmy zupełnie nowego podejścia do tego tematu. W Polsce każdy region – Warszawa, Kraków, Poznań, Wrocław i Trójmiasto – zyskały menedżera odpowiedzialnego za guest experience. Poza Polską to stanowisko jest wdrożone jeszcze w Czechach i na Węgrzech, a w pozostałych krajach planujemy je wdrożyć.

Coraz więcej gości odwiedzających nasze hotele zostawia komentarze w mediach społecznościowych – na Facebooku, w Tripadvisorze i innych. Accor dysponuje dziś narzędziami, pozwalającymi dotrzeć do wszystkich recenzji i na nie zareagować. Stąd pomysł, żeby ktoś był odpowiedzialny za śledzenie tych opinii i zaproponowanie na ich podstawie działań, których goście oczekują.

Dane z różnych źródeł są agregowane w narzędziu, które się nazywa TrustYou, a guest experience manager zarządza nimi – inaczej mówiąc wykorzystuje to, że opinie gości są dla nas pochlebne, ale i potrafi wyciągnąć nas z tarapatów, jeśli wskazują na jakieś mankamenty naszego działania.

Jak wygląda guest experience w praktyce? Co to za działania?

Guest experience zaczyna się już od momentu, gdy gość ma pomysł na nocleg i rezerwuje go on line. Guest experience manager dba, żeby wizytówka hotelu w sieci – zdjęcia i opis – była jak najlepsza i zachęcała do wybrania naszego obiektu. Goście kierują się oczywiście ceną, ale ogromne znaczenie mają przeczytane w Internecie recenzje. Innym jeszcze elementem, który może wpływać na wybór noclegu, są zasady naszego programu lojalnościowego Le Club AccorHotels.

Na dalszych etapach guest experience polega na dbaniu, by każdy z naszych gości w jak największym stopniu odnalazł u nas to, co mu odpowiada. Na przykład, gdy zbliża się Wielkanoc zastanawiamy się, co możemy zaoferować, aby poczuł u nas atmosferę świąt.

Według wytycznych Accor Customer Digital Card (ACDC) pytamy odwiedzających nas gości, co im się podoba i czego sobie życzą, żeby jak najlepiej sprostać ich oczekiwaniom. Każdy gość ma jakieś doświadczenia: złe, neutralne, dobre. Aby wzbogacić je o element wyjątkowości potrzebujemy dodatkowych informacji.

Czy dbanie, żeby gość miał czysto, dobrze zjadł i był grzecznie obsłużony to nie są zwyczajne działania każdego hotelu? Potrzeba do tego osobnego specjalisty?

Tak, jest taka konieczność. Ponieważ guest experience manager to osoba, która zarządza, konsultuje i doradza. Przede wszystkim, ma dostęp do wielu źródeł z opiniami gości dotyczącymi ich wrażeń z pobytu. Przekazuje potem w hotelu, co nie działa, co trzeba zmienić.

W realizację tych działań zaangażowany jest każdy pracownik hotelu. Jeżeli wiemy, jaką kuchnię gość lubi, czy woli poduszkę twardą czy miękką i czy korzysta z żelazka w pokoju, możemy przygotować mu tzw. welcome set, odpowiadający jego indywidualnym potrzebom. Takie indywidualne podejście staramy się zapewnić wszystkim podróżującym.

Ponadto ACDC nie może działać bez miłych drobiazgów czy akcentów dodanych specjalnie, żeby zdobyć serce konkretnej osoby. Na przykład, jeśli wiemy, że przyjeżdża do nas pan Filip, który jest dziennikarzem, możemy przygotować gazetę z jego portretem na okładce, coś fajnego, coś zabawnego, albo sprezentować mu bilety na jakieś wydarzenie, coś narysować lub podarować butelkę wina.

Są różne sposoby, nie zawsze musi się to wiązać z kosztami. To może być samo przygotowanie pokoju. Na przykład niektórzy z naszych gości życzą sobie mieć więcej poduszek, niektórzy więcej ręczników albo owoce w pokoju.

Ludzie mają dosyć identycznych ofert rozsyłanych do wszystkich. Na przykład ktoś dostaje od hotelu e-mail z ofertą dla rodzin, która nic go nie obchodzi, a może nawet irytuje, bo nie ma rodziny. Po co mi to wysyłają? – denerwuje się.

Ale jeśli klient jest fanem wyścigów samochodowych albo kibicuje jakiejś drużynie piłkarskiej i Novotel wyśle mu informację, że ma dla niego specjalną cenę biletów na mecz na ten dzień, to taka oferta będzie miała dla niego sens.

Chyba niemożliwe jest przygotowanie choćby drobiazgu dla każdego gościa, trzeba by mieć do tego sztab ludzi z jednej strony, a z drugiej rozbudowaną bazę informacji.

Właśnie dzięki narzędziom jak ACDC jest to możliwe i zostało z ogromnym sukcesem wprowadzone w naszych hotelach. Teraz, kiedy rozmawiamy, moi koledzy gdzieś tam wysyłają te wszystkie sparkle, jak nazywamy je z angielskiego, na naszą platformę. Jak powiedział jeden z naszych głównych dyrektorów operacyjnych Frank Gervais guest experience ma być naszym absolutnym priorytetem.

Jak jeszcze zdobywacie informacje o upodobaniach konkretnych gości?

Goście sami nam mówią, właśnie w rozmowie z guest experience managerem, który animuje gości, spotyka się z nimi, integruje. Mamy spotkania zwane let’s meet z lojalnymi gośćmi, podczas których pytamy o preferencje. Dyskretnie też obserwujemy zachowanie klientów.

Owszem, wchodzimy odrobinę w ich prywatne życie, ale nie zbieramy żadnych informacji bez ich wiedzy i zgody. Ci, którzy się zapisują do naszego programu lojalnościowego, są o tym uprzedzani, a ich dane są przechowywane zgodnie z zasadami RODO. Goście mają możliwość w każdej chwili zrezygnować z udziału w programie.

Czy program guest experience obejmuje wszystkie marki grupy Accor?

Tak, jest stosowany we wszystkich sieciach: Novotel, Sofitel, Mercure, rodziny hoteli ibis i innych. Chcemy zaskakiwać wszystkich gości, niezależnie od marki hotelu, w którym zamieszkali.

Co prawda hotele segmentu ekonomicznego jak ibis, ze względu na mniejszą liczbę pracowników, nie mają guest experience menegerów, jednak każdy obiekt w ramach grupy Accor ma dostęp do informacji o ich upodobaniach i może z nich skorzystać.

Mówi pan, że program guest experience nie jest dla hotelu kosztowny…

Wywoływanie emocji, dbanie o zadowolenie klientów, drobne niespodzianki, nie muszą generować kosztu.

…ale z drugiej strony wskazuje pan, że trzeba do tego zatrudniać menedżerów, zbierać informacje i przekuwać je na drobne prezenty czy gesty. To musi kosztować, czy to się opłaca?

Oczywiście. Jak mówiłem niemal każdy szukając noclegu, zaczyna dzisiaj od przejrzenia opinii w internetowych serwisach i portalach. Badania pokazały, że hotele, które są wysoko w rankingach na Tripadvisorze, Bookingu i tym podobnych, mają coraz więcej gości. To nie podlega dyskusji. A im bardziej zwiększamy satysfakcję naszych gości, tym więcej ich przyjeżdża. Jeden szczęśliwy gość przyciągnie dwóch lub trzech kolejnych, natomiast jeden niezadowolony odstraszy ośmiu potencjalnych.

Rozumiem, że wizerunkowo to pomaga. Ale czy też więcej zostaje wam w kieszeni po odliczeniu kosztów?

Mamy powiedzenie, że szczęśliwy gość, to gość, który wraca. A więc zwiększa nasze obroty. I koło się zamyka – zadowolenie gościa z pobytu i jego doświadczenia z naszą firmą napędzają przychody.

Zadowolony gość zamówi dodatkowe usługi, będzie częściej jeść w hotelowej restauracji. Wiadomo nie od dziś, że gastronomia polega na doświadczeniach i na ludziach, którzy są w stanie je zapewnić. Im więcej wiemy o preferencjach gości, tym rzadziej musimy pytać, czy dana osoba chce mieć ser kozi w swojej sałatce. My już go znamy i jesteśmy w stanie mu to wręczyć. A on ma do nas zaufanie, więc wraca. Chwali się jeszcze kolegom, koleżankom. Docierają do nas takie informacje i dzięki temu wprowadzamy różne innowacje. Jesteśmy bardzo otwarci, to jest coś, co nas napędza. My się dostosowujemy do naszych gości, a nie na odwrót.

Poza tym jest to nasza przewaga rynkowa, jedna z ważniejszych.

Zmieniając temat – ma pan doświadczenie z różnych krajów i z różnych stron świata, czy można je porównać?

W Afryce nauczyłem się bardzo dużo. Była tam mała konkurencja, nie było też wielu hoteli Accoru, czasem dwa, czasem cztery, pięć, w zależności od miasta. Pełniłem więc też rolę ambasadora marki. Byłem zapraszany na różne wydarzenia, m.in. w ambasadach. Wszyscy znali tam tę markę, więc nie mogłem pozwolić sobie na żaden błąd. A rozmowy z gośćmi były czymś normalnym, to był element każdego dnia. Choć nie nazywało się to wtedy guest experience, rozmawialiśmy z nimi o wszystkim. Nazywaliśmy to host table (stolik gospodarza), zapraszaliśmy wybranych gości na kawę, żeby ich wysłuchać. Nie mieliśmy wtedy takich narzędzi, jak dziś.

W Europie nie było to tak często spotykane. Ale ja nie zmieniłem mojego stylu pracy.

Każdy region jest inny, w każdym inaczej się też rozumie hospitality (gościnność), inna jest turystyka. Nawet w obrębie jednego kraju. Na przykład Kraków jest destynacją turystyczną, a Warszawa bardziej biznesową, ale i to się zmienia. Obserwujemy od kilku lat wzrost przyjazdów turystów indywidualnych, podczas gdy liczba turystów biznesowych raczej się nie zmienia.

Co uważa pan za swój największy sukces po tych czterech latach w Polsce, w Warszawie i w tym hotelu.

W wypadku Novotel Warszawa Airport już sama lokalizacja jest wyzwaniem, hotele w centrum miasta mają łatwiej. Gdy zaczynałem obłożenie hotelu wynosiło 65 – 67 procent. Wszyscy myśleli, że to obiekt typowo biznesowy i nie jest atrakcyjny dla turystów szukających wypoczynku. – No, to zobaczymy – powiedziałem sobie. I dziś mamy obłożenie na poziomie 75 procent – czyli wzrosło o 10 punktów w trzy, cztery lata.

Kolejna sprawa to coraz lepsze ogólne wyniki hotelu, to oczywiście sukces całego zespołu.

Do sukcesów niewątpliwie muszę zaliczyć wprowadzenie ACDC. Accor zorganizował konkurs wśród wszystkich hoteli grupy na całym świecie. Mówimy o 3550 obiektach. Novotel Warszawa Airport go wygrał.

Opuszcza pan już Polskę – z ulgą czy z żalem? Jak będzie pan wspominał pracę z Polakami?

Francuzem jestem tylko w paszporcie, mam 43 lata, ale we Francji spędziłem jedynie siedem lat – pięć na studiach i dwa pracując. Resztę życia przenosiłem się z kraju do kraju. A ponieważ każdy kraj jest inny, nauczyłem się szybko adaptować do nowych warunków.

Po ponad czterech latach w Polsce mogę stwierdzić, że przyniosłem do tego hotelu dużą zmianę kulturową. Kiedy stawałem na jego czele, hotel istniał już około 40 lat. Natrafiłem tu na stare nawyki, ludzi w tak zwanej strefie komfortu – nic się nie zmienia, jest OK. Mój przyjazd spowodował pewną rewolucję. Wprowadzenie zmian to był długi proces. Może lepiej byłoby spytać moich pracowników, co sądzą o moich metodach, stylu zarządzania, jak to zostało odebrane.

Będę to robić w kolejnym kraju, i tak wszędzie, wciąż i wciąż. Szanując ludzi i ich kod. Zanim wprowadzę jakieś zmiany, najpierw próbuję zrozumieć kod. Było kilka osób bardzo niechętnych wprowadzanym zmianom, a teraz są pierwszymi, którzy je pochwalą. To wielki sukces.

Żyję w Polsce z żoną i dziećmi, super miejsce dla dzieci, rodziny. Lotnisko praktycznie w centrum miasta, tego nie ma nigdzie indziej w Europie. Jedyny problem – pogoda. Może za 10 lat będzie inaczej, w związku ze zmianami klimatycznymi, będzie więcej słońca. Brakuje tu światła, zwłaszcza zimą.

W Polsce powstaje wiele nowych hoteli. Będzie wzmagać się konkurencja. Jak widzi pan przyszłość hotelarstwa? Co będzie się liczyć? Kto będzie wygrywał?

Najważniejszą rzeczą będzie guest experience. Ten hotel ma już swoje lata, był oczywiście odnawiany, ale w okolicy powstaje dużo nowych obiektów. Jeśli goście wracają do twojego hotelu, bo też wiedzą, że czeka tu na nich Malwina, Filip, Christophe – to znaczy, że zdobyłeś ich serca.

Gdy do nas wchodzisz, jesteś obcy, ale gdy nas opuszczasz, żegnamy się słowami „bye bye my friend” (pokazuje napis na wykładzinie w hallu przed drzwiami wyjściowymi). Wszystko się automatyzuje, zachodzą gwałtowne zmiany technologiczne, postępuje cyfryzacja. Ale u nas masz kontakt z człowiekiem i ta opieka jest bardziej osobista. A kontakt z człowiekiem jest bardzo ważny.

Christophe Chamboncel od czterech lat jest dyrektorem generalnym hotelu Novotel Warszawa Airport. Odpowiedzialny także za guest experience w hotelach Accoru w Polsce. Ma 18-letnie doświadczenie w branży hotelarskiej, które od początku związane jest z Grupą Accor. Na początku był menedżerem ds. gastronomii, później pełnił funkcję dyrektora ds. operacyjnych, a następnie dyrektora generalnego w wielu flagowych hotelach Accoru w Afryce i Europie Wschodniej.

Noclegi