W tym biznesie nie ma czarów

Danuta Walewska: Co jest potrzebne, aby założyć linię lotniczą?

Grzegorz Polaniecki

: Duże doświadczenie w branży, uczciwość i  wiedza, na czym można oszczędzić, a co jest zbyt drogie, by można było tam szukać pieniędzy. I trzymanie się zasad ABC biznesu.

Do tego dochodzi odpowiedni moment na rynku, który przedtem był dokładnie rozpoznany. W lotnictwie koniunktura jest cykliczna, kiedyś cykl trwał około siedmiu lat, teraz skrócił się o połowę. I w każdym momencie trzeba dopasować model biznesowy do sytuacji. Inaczej prowadzi się biznes, kiedy linie bankrutują, inaczej – kiedy jest dobra koniunktura. Jak na razie nam się to udaje.

Kto jest właścicielem Enter Aira?

Enter Air jest w 100 proc. biznesem prywatnym, kierowanym przez właścicieli, bo wtedy można zapewnić pełne zaangażowanie i dbałość o koszty oraz wpływy. Często widzi się biznesy robione za cudze pieniądze. Takie przedsięwzięcia szybko się wywracają, bo dla zarządzających ważne staje się, jakie mają gabinety i samochody służbowe, a nie jakie są wyniki firmy.

Jaki jest polski rynek lotniczy?

Jest niesłychanie wrażliwy na cenę, chyba najbardziej w Europie. Stąd popularność przewoźników najtańszych, takich, którzy wchodzą na rynek i chcą zwrócić uwagę niskimi cenami.

Ale w tym biznesie nie ma czarów, cena musi pokrywać przynajmniej koszty zmienne. Przelot nie może kosztować 100 zł. OLT Express powinien kasować za bilet trzy razy więcej, żeby przewozy były rentowne. To, co dzisiaj pobierają za bilet LOT czy Eurolot za przeloty po kraju, jest właściwą ceną. Przy tym ceny muszą być na takim poziomie, żeby ludzi było stać na bilety, czyli marża musi być naprawdę minimalna.

Powiedział pan: inaczej prowadzi się biznes, kiedy linie bankrutują. Teraz bankrutują. Jakie zmiany wprowadził pan w Enter Air, aby przetrwać?

Przewozimy około półtora miliona pasażerów rocznie, czyli jedną trzecią tego, co LOT z Eurolotem. Enter Air mieści się w kilku pokojach – pracuje tu około 40 osób, a cała firma, łącznie z załogami i pilotami, liczy trochę ponad 300 osób. LOT z Eurolotem zatrudnia osiem, dziewięć razy więcej.

Nie mamy sekretariatów, a pani, która przed chwilą przyniosła kawę, to koleżanka z biura, którą o to poprosiłem. Nie mamy ani służbowych telefonów, ani samochodów. Naturalnie, jeśli komuś potrzebny jest do pracy laptop, to go dostanie. I nie ma zasady, że pieniądze, które zarabiamy, trzeba wydawać. Nasze koszty stałe są bardzo niskie, pasażer, który leci, płaci jedynie za to, że leci – za paliwo, leasing samolotu, obsługę, podatki.

Przy obrotach, które w tym roku wyniosą około 750 mln zł, nasze koszty administracyjne wynoszą jedynie niewielki procent. W naszej firmie nie mamy tzw. silosów decyzyjnych. Zarząd siedzi w jednym pokoju, podejmowanie decyzji trwa nie dłużej niż 15 minut, tyle samo podpisywanie dokumentów. Mamy system zarządzania poprzez procesy i każdy proces może mieć innego lidera.

Płaci pan dobrze?

Tak. Płacimy nieźle, ponadto z każdym, kto wypracuje wartość dodaną, dzielimy się dodatkowymi pieniędzmi. Niektórzy zarabiają więc naprawdę bardzo dobre pieniądze. Nie mam dużej rotacji pracowników, pod drzwiami czeka więc długa kolejka chętnych do pracy.

OLT popsuł panu ceny?

Nie. Rynek czarterów jest sezonowy i nie jesteśmy w stanie go w całości obsłużyć. Przy tym niewiele biur podróży zaryzykowało latanie z OLT, bo ten biznes jest przejrzysty i można było przypuszczać, jak ta przygoda się skończy.

Szokiem było to, że OLT zbankrutował w środku sezonu, więc ucierpiało wielu pasażerów.  Przy tym ceny OLT w lotach czarterowych nie odbiegały bardzo od naszych.

W Polsce trwa fala bankructw biur podróży. Czy sądzi pan, że będą kolejne?

Obawiamy się, że kolejne biura mogą upaść, ale nie te duże, ustabilizowane na rynku. Wiele biur ma kłopoty z rentownością, bo ceny zostały bardzo obniżone, dodatkowo złoty osłabił się do dolara. Zawsze jednak obawiam się końca sezonu, bo wtedy co roku są bankructwa. Tyle że wcale nie są one polską specjalnością. Z tego, co wiem, w tym sezonie osiem biur padło w Niemczech, 10 w Wielkiej Brytanii i zatrważająca liczba we Francji.

Chce pan budować większą linię?

Nie, zgodnie z ABC biznesu dobrze jest być liderem, bo ma on bierną kontrolę, ale w tej chwili mamy 30 – 35 proc. rynku i taka sytuacja nam odpowiada, bo chcemy spokojnie rosnąć.

Nie mam pokus, żeby rynek zdominować i dyktować ceny. Firma, która by to zrobiła, zrobiłaby sobie krzywdę. Dla nas liczy się rentowność, bo pracujemy na małych marżach. W tym biznesie nie wolno być zachłannym. Dzisiejszy udział w rynku pozwala nam utrzymać bazę kosztową na optymalnym poziomie i planować rozwój, w tym samodzielne sprzedawanie niewielkiej części biletów.

Na odpowiednim typie samolotu i przy efektywnej siatce połączeń ceny można trzymać na bardzo niskim poziomie

Jak wygląda Enter Air?

Na rynku polskim mamy dziewięć samolotów, a łącznie jest ich 11. Jeden lata za granicą, a jeden jest rezerwowy na wypadek jakichś zakłóceń. Ten 11. samolot przyszedł dopiero kilka tygodni temu, co poprawiło nam sytuację.

Wystarczył strajk kontrolerów lotów w Portugalii, spóźnieni pasażerowie w Egipcie, bo ich autokar stanął w korku i cały rozkład lotów cierpiał kilka dni. Teraz nasza sytuacja zdecydowanie się poprawiła. Na polskim rynku najprawdopodobniej dołożymy jeszcze jeden samolot do końca roku i w 2013 kolejny.

Latamy też we Francji, w Czechach, trochę we Włoszech i w Hiszpanii. Bazę operacyjną mamy w Paryżu na lotnisku Charles'a de Gaulle'a, latamy też sezonowo z lotniska Rużyne w Pradze. Te dwa rynki są dla Enter Air bardzo obiecujące. Ale najważniejsza jest Polska.

Wszyscy czterej członkowie zarządu mają za sobą pracę w Centralwings, Eurolocie, LOT, BMI baby. Co dały te doświadczenia?

Wiedzieliśmy, że na odpowiednim typie samolotu – dla nas jest to Boeing 737 – i przy efektywnej siatce połączeń ceny można trzymać na bardzo niskim poziomie, a biznes będzie rentowny.

Ja dodatkowo pracowałem w banku inwestycyjnym, gdzie nauczyłem się zasad finansowania biznesu i tego, co robić, żeby zdobyć pieniądze w czasie kryzysu. Wiem, że jeśli pokażemy instytucjom finansowym biznesplan, a po pół roku okaże się, że go wykonaliśmy, to zdobędziemy zaufanie.

Sam dobry plan to 30 procent  sukcesu. Reszta to jego wykonanie. I nam się to udaje, mimo że mamy za sobą wybuch wulkanu, katastrofę w Smoleńsku, wiosnę ludów w Afryce Północnej, wysokie ceny paliw, kryzys finansowy, osłabienie złotego. W każdym roku „dowieźliśmy" zaplanowany wynik do końca. I dzisiaj jesteśmy przygotowani na kolejny „wybuch wulkanu". Jeśli koszty stałe są niskie, to nawet jeśli jakiś wulkan wybuchnie i samoloty w całej Europie staną na np. trzy tygodnie – nas to kosztuje najmniej.