Nie wiem, ale nie jest dla nas aż tak ważne, czy zajmujemy trzecią czy czwartą pozycję. Ważniejsze jest, jak jesteśmy odbierani przez klientów, czy ufają naszej marce. I to jest przedmiotem naszych starań – jakość usług.
Coral Travel jest jedynym touroperatorem na polskim rynku, który legitymuje się międzynarodowym certyfikatem jakości ISO, potwierdzającym jakość jego usług. Regularnie kontrolujemy zarówno jakość obsługi w biurach, jak i u naszych przewoźników lotniczych i w hotelach. Pytamy w ankietach klientów o opinie i reagujemy na wszystkie wytknięte słabości.
Mamy bardzo szeroki produkt, w samej Turcji 700 hoteli, jeśli jakieś obiekty nie spełniają naszych wymagań eliminujemy je z oferty.
I co mówią w ankietach klienci?
Poziom ich zadowolenia to 92-93 procent.
Na usługi turystyczne składa się cały łańcuch usług: obsługa w biurze, przelot, transfer, hotele, opieka pilotów i przewodników. Wystarczy, że jedno z tych ogniw nie zadziała zadowalająco, a już cała usługa może być przez klienta oceniona negatywnie.
Na marginesie dodam, że najwięcej niezadowolenia budzą opóźnienia lotów czarterowych.
Zapytałem o waszą rywalizację z innymi touroperatorami, ponieważ już w 2019 roku pojawiły się z ich strony sugestie, że zdobywacie rynek, mocno obniżając ceny, nie dbając przy tym o wynik finansowy. Szczególnie jest to widoczne w wypadku waszych ofert wakacji w Turcji i Egipcie.
W Egipcie wszyscy mieli w ostatnim sezonie takie same ceny – nie widzę tu różnicy, moim zdaniem Coral nie wyróżniał się niższymi cenami.
Co do Turcji, to rzeczywiście mieliśmy na rynku dużo miejsc do sprzedania ostatniego lata i mogliśmy mieć niższe ceny niż pozostali touroperatorzy. Ale to był efekt naszych kontraktów z hotelami. Udało nam się uzyskać wyjątkowo dobre ceny, ponieważ hotelarzom szczególnie zależało na naszych klientach, w sytuacji gdy nie mieli gości z Rosji, a turystów z Niemiec było dużo mniej niż zwykle. A przeciez Rosja i Niemcy to dwa najważniejsze dla Turcji rynki przyjazdowe. Mogliśmy więc po dodatkowych negocjacjach zaktualizować nasze ceny, które we wczesnym okresie rezerwowania, tak zwanym early bookingu, nie były wcale takie niskie.
Celem naszej polityki nie jest destabilizowanie rynku, wręcz przeciwnie, zachowujemy się jak wiarygodny, stabilny jego uczestnik.
Jak Coral i OTI Holding przetrwały półtora roku pandemii? Słyszałem, że nie zwalnialiście pracowników, co jest ewenementem, ponieważ większość firm redukowała zatrudnienie ze względu na konieczność ograniczania kosztów.
Rzeczywiście nie zwalnialiśmy pracowników, nie zamykaliśmy też biur sprzedaży. Mieliśmy wiele pracy – trzeba było przesuwać lub anulować rezerwacje, informować klientów, co z ich zaliczkami, wiele się działo, potrzebowaliśmy więc wszystkich ludzi.
Zatrudniamy 132 osoby w centrali, 142 w pozostałych częściach kraju, razem prawie 280. Do tego 80 na kontraktach za granicą (rezydenci, piloci) w sumie więc 360. I ta liczba stale rośnie.
Otworzyliśmy nawet dwa nowe biura w Warszawie w centrach handlowych – w Galerii Mokotów i w Blue City.
Jeśli chodzi o OTI Holding, to firma działa w 19 krajach, zatrudnia 7 tysięcy pracowników. Ona również w pandemii nie redukowała zatrudnienia, wręcz przeciwnie – otworzyła trzy nowe biura, na Litwie, w Łotwie i w Estonii.
Utrzymanie firmy w warunkach kryzysu, kiedy prawie nie zarabialiście, musiało być kosztowne. Ile to wszystko kosztowało?
Jeszcze tego nie podliczyliśmy.
Wspomniał pan, że otworzyliście dwa nowe biura własne, podpisujecie też intensywnie umowy na prowadzenie biur franczyzowych. Jaki ma być docelowy model sprzedaży ofert Corala?
Współpracujemy dzisiaj z około dwoma tysiącami biur agencyjnych, mamy też 46 własnych salonów i dziewięć prowadzonych na zasadzie franczyzy. Te ostatnie mamy od lat, ale dotąd nie rozwijaliśmy tej formy współpracy ze sprzedawcami. Teraz postanowiliśmy to zmienić. Nie ma to związku z pandemią, ponieważ program przyspieszenia podpisywania umów franczyzowych przygotowaliśmy przed jej wybuchem.
Na świecie odchodzi się od klasycznej sprzedaży na rzecz dystrybucji online. Ale widzimy, że w Polsce ten proces następuje powoli. Pandemia dodatkowo pokazała, że klient potrzebuje bezpośredniego kontaktu z nami, poszukuje dobrych, wiarygodnych i szybko podanych informacji. To z kolei wymaga dobrze przygotowanych sprzedawców.
Zależy nam, żeby zapewnić klientom dobry serwis okołosprzedażowy. Ważne jest dla nich nie tylko, że sprzedamy im wycieczkę, ale też, jak im doradzimy, jak ich poinformujemy, poprowadzimy przez gąszcz przepisów i warunków, jakie muszą spełnić (na przykład uzyskanie kodów QR) w nowej pandemicznej sytuacji. Tego od nas oczekują. Na tym chcemy się skupić. Jeśli będziemy mieli biura własne i biura franczyzowe, będziemy mogli lepiej kontrolować jakość informacji dostarczanych klientom.
Jak to chcecie osiągnąć?
Chcemy doprowadzić do sytuacji, gdy będziemy mieć 50 biur własnych, 50 prowadzonych na zasadach franczyzy i sieć 400-500 mocnych współpracujących z nami niezależnych biur agencyjnych.
Dlaczego stawiamy na franczyzę? Ponieważ widzimy też, że z roku na rok rośnie znaczenie marki danego touroperatora. Itaka i Rainbow też to widzą i dlatego budują własne sieci, w tym franczyzowe. Brand jako marka parasolowa dla sprzedawców będzie coraz ważniejszy.
Z tego co pan mówi wynika, że z tych 2000 tysięcy agentów turystycznych chcecie część zredukować?
Będziemy eliminować biura, które nie gwarantują dostarczania klientom dobrej informacji i usługi na odpowiednim poziomie.
Na rynku trudno o dobrych sprzedawców, wielu odeszło z pracy w turystyce. Czy dajecie szansę nowym, czy namawiacie tych już wypróbowanych do przyjęcia nowej formuły sprzedaży, pod waszą marką?
Korzystamy z obu dróg. Z jednej strony oferujemy dotychczasowym partnerom przejście na umowę franczyzy, z drugiej taką umowę uzyskują zupełnie nowi sprzedawcy. Oczywiście po spełnieniu naszych kryteriów.
W Polsce jest wiele silnych biur podróży, z którymi mamy dobrą współpracę, tak dobrą, że można ją nazwać półfranczyzą. To są biura rozwijanego przez nas od 10 lat konceptu autoryzowanych biur podróży, w których nasz brand jest szczególnie wyeksponowany. Jest ich już 110.
Mówi się – pan to powinien wiedzieć najlepiej, ponieważ Coral Travel i OTI Holding mają zwykle dobre wiadomości z rynku tureckiego, a nawet z kręgów zbliżonych do tureckiego rządu – że Turcja rozważa zniesienie obowiązku legitymowania się turystów z Polski paszportem. Ma im wystarczyć sam dowód osobisty. To byłoby bardzo duże ułatwienie, wręcz nowy impuls dla wyjazdów do Turcji. Polacy do Turcji jechaliby, jak do kraju Unii Europejskiej.
To prawda. Takie rozwiązanie Turcja wprowadziła już odnośnie do obywateli Niemiec, Francji i kilku krajów bałkańskich.
A teraz tureckie władze zastanawiają się nad objęciem tym ułatwieniem podróżnych z Polski. Zabiegają o to między innymi honorowi konsulowie Turcji w Poznaniu, Wrocławiu i Krakowie, którzy mieli niedawno okazję rozmawiać o tym z ministrem spraw zagranicznych Turcji, kiedy odwiedził Polskę.
Ruch na podstawie jedynie dowodu osobistego, który każdy ma w kieszeni, byłby dużo prostszy. Szczególnie w sytuacji rodzin, które teraz muszą wyrabiać paszport dla każdego dziecka.
Myślę, że w ciągu kilku miesięcy takie rozstrzygnięcie w Ankarze zapadnie.
Kaan Ergün
Kieruje biurem podróży Coral Travel od jego powstania w Polsce w 1999 roku (ówcześnie pod nazwą Wezyr Holidays). Studiował stosunki międzynarodowe na Uniwersytecie Stambulskim, marzył, zeby zostać dyplomatą. Dorabiał jednak jako przewodnik turystyczny i to właśnie turystyka i podróże go wciągnęły. Związał się z tureckim koncernem turystycznym OTI Holding. Przed przyjazdem do Polski trzy lata spędził w Moskwie. OTI Holding dzisiaj to 28 lat działalności, 25 milionów obsłużonych klientów, 90 regionów w 40 krajach w ofercie i 20 własnych hoteli. Pod marką Coral Travel koncern ma biura podróży w siedmiu krajach. Ma też biura Odeon Tours obsługujące w Turcji, Egipcie, Tajlandii, Wietnamie, Hiszpanii, Grecji i Zjednoczonych Emiratach Arabskich turystykę przyjazdową.
