Nie wiem, ale nie jest dla nas aż tak
ważne, czy zajmujemy trzecią czy czwartą pozycję. Ważniejsze
jest, jak jesteśmy odbierani przez klientów, czy ufają naszej
marce. I to jest przedmiotem naszych starań – jakość usług.
Coral Travel jest jedynym
touroperatorem na polskim rynku, który legitymuje się
międzynarodowym certyfikatem jakości ISO, potwierdzającym jakość
jego usług. Regularnie kontrolujemy zarówno jakość obsługi w
biurach, jak i u naszych przewoźników lotniczych i w hotelach.
Pytamy w ankietach klientów o opinie i reagujemy na wszystkie
wytknięte słabości.
Mamy bardzo szeroki produkt, w samej
Turcji 700 hoteli, jeśli jakieś obiekty nie spełniają naszych
wymagań eliminujemy je z oferty.
I co mówią w ankietach klienci?
Poziom ich
zadowolenia to 92-93 procent.
Na usługi
turystyczne składa się cały łańcuch usług: obsługa w biurze,
przelot, transfer, hotele, opieka pilotów i przewodników.
Wystarczy, że jedno z tych ogniw nie zadziała zadowalająco, a już
cała usługa może być przez klienta oceniona negatywnie.
Na marginesie
dodam, że najwięcej niezadowolenia budzą opóźnienia lotów
czarterowych.
Zapytałem o waszą rywalizację z
innymi touroperatorami, ponieważ już w 2019 roku pojawiły się z
ich strony sugestie, że zdobywacie rynek, mocno obniżając ceny,
nie dbając przy tym o wynik finansowy. Szczególnie jest to widoczne
w wypadku waszych ofert wakacji w Turcji i Egipcie.
W Egipcie wszyscy mieli w ostatnim
sezonie takie same ceny – nie widzę tu różnicy, moim zdaniem
Coral nie wyróżniał się niższymi cenami.
Co do Turcji, to rzeczywiście mieliśmy
na rynku dużo miejsc do sprzedania ostatniego lata i mogliśmy mieć
niższe ceny niż pozostali touroperatorzy. Ale to był efekt naszych
kontraktów z hotelami. Udało nam się uzyskać wyjątkowo dobre
ceny, ponieważ hotelarzom szczególnie zależało na naszych
klientach, w sytuacji gdy nie mieli gości z Rosji, a turystów z
Niemiec było dużo mniej niż zwykle. A przeciez Rosja i Niemcy to
dwa najważniejsze dla Turcji rynki przyjazdowe. Mogliśmy więc po
dodatkowych negocjacjach zaktualizować nasze ceny, które we
wczesnym okresie rezerwowania, tak zwanym early bookingu, nie były wcale takie
niskie.
Celem naszej polityki nie jest
destabilizowanie rynku, wręcz przeciwnie, zachowujemy się jak
wiarygodny, stabilny jego uczestnik.
Jak Coral i OTI Holding przetrwały
półtora roku pandemii? Słyszałem, że nie zwalnialiście
pracowników, co jest ewenementem, ponieważ większość firm
redukowała zatrudnienie ze względu na konieczność ograniczania
kosztów.
Rzeczywiście nie zwalnialiśmy
pracowników, nie zamykaliśmy też biur
sprzedaży. Mieliśmy wiele pracy – trzeba było przesuwać
lub anulować rezerwacje, informować klientów, co z ich zaliczkami,
wiele się działo, potrzebowaliśmy więc wszystkich ludzi.
Zatrudniamy 132
osoby w centrali, 142 w pozostałych częściach kraju, razem prawie
280. Do tego 80 na kontraktach za granicą (rezydenci, piloci) w
sumie więc 360. I ta liczba stale rośnie.
Otworzyliśmy
nawet dwa nowe biura w Warszawie w centrach handlowych – w Galerii
Mokotów i w Blue City.
Jeśli chodzi o
OTI Holding, to firma działa w 19 krajach, zatrudnia
7 tysięcy pracowników. Ona również w
pandemii nie redukowała zatrudnienia, wręcz przeciwnie –
otworzyła trzy nowe biura, na Litwie, w Łotwie i w Estonii.
Utrzymanie
firmy w warunkach kryzysu, kiedy prawie nie zarabialiście, musiało
być kosztowne. Ile to wszystko kosztowało?
Jeszcze tego nie
podliczyliśmy.
Wspomniał
pan, że otworzyliście dwa nowe biura własne, podpisujecie też
intensywnie umowy na prowadzenie biur franczyzowych. Jaki ma być
docelowy model sprzedaży ofert Corala?
Współpracujemy
dzisiaj z około dwoma tysiącami biur agencyjnych, mamy też 46
własnych salonów i dziewięć prowadzonych na zasadzie franczyzy.
Te ostatnie mamy od lat, ale dotąd nie rozwijaliśmy tej formy
współpracy ze sprzedawcami. Teraz postanowiliśmy to zmienić. Nie
ma to związku z pandemią, ponieważ program przyspieszenia
podpisywania umów franczyzowych przygotowaliśmy przed jej wybuchem.
Na świecie
odchodzi się od klasycznej sprzedaży na rzecz dystrybucji online.
Ale widzimy, że w Polsce ten proces następuje powoli. Pandemia
dodatkowo pokazała, że klient potrzebuje bezpośredniego kontaktu z
nami, poszukuje dobrych, wiarygodnych i szybko podanych informacji.
To z kolei wymaga dobrze przygotowanych sprzedawców.
Zależy nam, żeby
zapewnić klientom dobry serwis okołosprzedażowy. Ważne jest dla
nich nie tylko, że sprzedamy im wycieczkę, ale też, jak im
doradzimy, jak ich poinformujemy, poprowadzimy przez gąszcz
przepisów i warunków, jakie muszą spełnić (na przykład
uzyskanie kodów QR) w nowej pandemicznej sytuacji. Tego od nas
oczekują. Na tym chcemy się skupić. Jeśli będziemy mieli biura
własne i biura franczyzowe, będziemy mogli lepiej kontrolować
jakość informacji dostarczanych klientom.
Jak to chcecie
osiągnąć?
Chcemy
doprowadzić do sytuacji, gdy będziemy mieć 50 biur własnych, 50
prowadzonych na zasadach franczyzy i sieć 400-500 mocnych
współpracujących z nami niezależnych biur agencyjnych.
Dlaczego
stawiamy na franczyzę? Ponieważ widzimy też, że z roku na rok
rośnie znaczenie marki danego touroperatora. Itaka i Rainbow też to
widzą i dlatego budują własne sieci, w tym franczyzowe. Brand
jako marka parasolowa dla sprzedawców będzie coraz ważniejszy.
Z tego co pan
mówi wynika, że z tych 2000 tysięcy agentów turystycznych chcecie
część zredukować?
Będziemy
eliminować biura, które nie gwarantują dostarczania klientom
dobrej informacji i usługi na odpowiednim poziomie.
Na rynku
trudno o dobrych sprzedawców, wielu odeszło z pracy w turystyce. Czy dajecie
szansę nowym, czy namawiacie tych już wypróbowanych do
przyjęcia nowej formuły sprzedaży, pod waszą marką?
Korzystamy z obu
dróg. Z jednej strony oferujemy dotychczasowym partnerom przejście
na umowę franczyzy, z drugiej taką umowę uzyskują zupełnie nowi
sprzedawcy. Oczywiście po spełnieniu naszych kryteriów.
W Polsce jest
wiele silnych biur podróży, z którymi mamy dobrą współpracę,
tak dobrą, że można ją nazwać półfranczyzą. To są biura
rozwijanego przez nas od 10 lat konceptu autoryzowanych biur podróży,
w których nasz brand jest szczególnie wyeksponowany. Jest ich już
110.
Mówi się – pan to powinien
wiedzieć najlepiej, ponieważ Coral Travel i OTI Holding mają
zwykle dobre wiadomości z rynku tureckiego, a nawet z kręgów
zbliżonych do tureckiego rządu – że Turcja rozważa zniesienie
obowiązku legitymowania się turystów z Polski paszportem. Ma im
wystarczyć sam dowód osobisty. To byłoby bardzo duże ułatwienie,
wręcz nowy impuls dla wyjazdów do Turcji. Polacy do Turcji
jechaliby, jak do kraju Unii Europejskiej.
To prawda. Takie rozwiązanie Turcja
wprowadziła już odnośnie do obywateli Niemiec, Francji i kilku
krajów bałkańskich.
A teraz tureckie władze zastanawiają
się nad objęciem tym ułatwieniem podróżnych z Polski. Zabiegają
o to między innymi honorowi konsulowie Turcji w Poznaniu, Wrocławiu
i Krakowie, którzy mieli niedawno okazję rozmawiać o tym z
ministrem spraw zagranicznych Turcji, kiedy odwiedził Polskę.
Ruch na podstawie jedynie dowodu
osobistego, który każdy ma w kieszeni, byłby dużo prostszy.
Szczególnie w sytuacji rodzin, które teraz muszą wyrabiać
paszport dla każdego dziecka.
Myślę, że w ciągu kilku miesięcy
takie rozstrzygnięcie w Ankarze zapadnie.
Kaan Ergün
Kieruje biurem podróży Coral Travel od jego powstania w Polsce w 1999 roku (ówcześnie pod nazwą Wezyr Holidays). Studiował stosunki międzynarodowe na Uniwersytecie Stambulskim, marzył, zeby zostać dyplomatą. Dorabiał jednak jako przewodnik turystyczny i to właśnie turystyka i podróże go wciągnęły. Związał się z tureckim koncernem turystycznym OTI Holding. Przed przyjazdem do Polski trzy lata spędził w Moskwie. OTI Holding dzisiaj to 28 lat działalności, 25 milionów obsłużonych klientów, 90 regionów w 40 krajach w ofercie i 20 własnych hoteli. Pod marką Coral Travel koncern ma biura podróży w siedmiu krajach. Ma też biura Odeon Tours obsługujące w Turcji, Egipcie, Tajlandii, Wietnamie, Hiszpanii, Grecji i Zjednoczonych Emiratach Arabskich turystykę przyjazdową.
