Bałbym się utrzymywać takie tempo co roku. Nie wiem jak organizacyjnie byśmy to wytrzymali. Na obecny wzrost byliśmy przygotowani, on był planowany. Nie oczekuję, że koniunktura na polskim i zagranicznych rynkach będzie nadal tak dobra, jak w ostatnich trzech latach. Spodziewam się lekkiego zwolnienia i ustabilizowania, co widać po tym jak zniknął Thomas Cook, największy gracz na rynku brytyjskim. Obecni tam duzi gracze (Ryanair, EasyJet) nie zwiększyli oferty, tylko podnieśli ceny biletów.
CZYTAJ: Po upadku konkurencji Ryanair i easyJet podwyższają ceny
W Polsce też podniosą?
Wzrost cen jest nieunikniony, wymusi to wzrost kosztów dostawców usług i pracy załóg. Chodzi o wzrost o kilka, kilkanaście złotych na fotel.
Utrzymacie dwucyfrowy poziom wzrostu przychodów?
Staramy się. Dla nas istotne jest utrzymywanie rentowności.
Ile w tej chwili wynosi?
Zmieniły się przepisy, więc nasza EBITDA wzrosła ponad 300 procent, ale to sztuczny wynik, wynikający z zapisów księgowych. Marże i wynik na działalności operacyjnej będziemy starali się utrzymać.
Co się wydarzy w najbliższym czasie w firmie?
Chcielibyśmy, żeby MAXy wróciły. To zależy od tego, kiedy amerykański regulator, FAA, zatwierdzi samoloty do pracy w Stanach Zjednoczonych. Potem przyjdzie kolej na europejski organ, który będzie musiał dopuścić samoloty do latania. Pewnie ten proces zajmie trochę czasu, ale chcielibyśmy MAXy widzieć jak najszybciej w naszej flocie.
ZOBACZ: MAXy wrócą na europejskie niebo najwcześniej w styczniu
Szykujecie nowe kierunki lotów?
Trudno wymyślić coś nowego – operujemy już na ponad 240 trasach, a kierunków, do których latamy jest ponad 160. To wyczerpuje listę miejsc, do których ludzie chcą podróżować. Możemy próbować szukać czegoś wyjątkowego, ale muszą się na to znaleźć pasażerowie.
Jak firma ma wyglądać za 5 lat? LOT-u chyba nie dogonicie.
LOT będzie trudno dogonić, to nie jest zresztą naszym celem. Działamy w zupełnie innych segmentach rynku. Nasz model biznesowy jest inny. Położenie geograficzne Polski nie da nam szansy tak istotnego zwiększenia ruchu, przy flocie, którą dysponujemy. Nasza flota to połowa tego, czym lata LOT, a przewozy to 30 procent. W biznesplanie zakładaliśmy, że w trzecim, czwartym roku działalności będziemy dysponować flotą pięciu samolotów. W drugim roku mieliśmy ich już osiem. Dostosowaliśmy się do rozwoju rynku. Będziemy hołdowali zasadzie, która pozwala nam być rentowną firmą. Będziemy się rozwijali tak szybko, jak rynek. W żaden sposób nie będzie hurraoptymizmu, powiększania floty o 50-100 procent i szukania popytu. Jak się kreuje popyt ceną, to trudno o trwałą rentowność.
Będziecie dywersyfikować model biznesowy?
Będziemy zwiększać liczbę foteli dla pasażerów indywidualnych, którzy chcą lecieć sami do miejsc wakacyjnych, a nie z biurem podróży. Jestem przekonany, że liczba kierunków, które z Polski mogłyby być oferowane na zasadzie połączeń regularnych jest wyczerpana. Patrząc na rozwój przewoźników niskokosztowych czy największego przewoźnika w Polsce, widzimy, że polega on na zwiększaniu pojemności samolotów na danych trasach.
Czyli nie będzie żadnych regularnych połączeń?
Nie sądzę, żeby to było dobre.
A przejęcie innego gracza wchodzi w grę?
To zrobiliśmy na początku roku, inwestując w 49 procent udziałów w szwajcarskiej linii lotniczej, która była ofiarą wydarzeń na rynku lotniczym w Europie – jej spółka matka, Germania Deutschland, zbankrutowała. Szwajcarska firma córka przetrwała i zainwestowaliśmy w nią. Teraz nazywa się Chair Airlines.
To był dobry ruch?
Tak, bo weszliśmy na stabilny, bardzo rozwinięty rynek. Jest to bardzo przewidywalna linia lotnicza.
Może zachęci was to do kolejnych takich ruchów.
Na razie musimy zrobić restrukturyzację. Wtedy będziemy mieli praktykę i zachętę do podobnych ruchów.