Wiceprezes Enter Aira: Jesteśmy linią podróży wakacyjnych

Enter Air to największy polski przewoźnik czarterowy. Niedawno zbankrutowało biuro podróży Neckermann. Oberwaliście?

Szczęśliwie nie. Neckermann w portfelu naszych klientów miał relatywnie niewielki udział. Jako Enter Air nie odczuliśmy tego prawie w ogóle.

Gdyby zbankrutowała Itaka czy TUI byłoby gorzej?

Krótkoterminowo byłaby to odczuwalna turbulencja, ale rynek nie znosi pustki.

Działacie też za granicą. Odczuwacie już tamtejsze spowolnienie gospodarcze?

Ciągle rośniemy, bo nasz model biznesowy i założenia rozwojowe opierają się o bezpieczny przewidywalny wzrost rynku, a nie ten generowany sztucznie. W ciągu ostatnich 3 lat bankructwa ponad 20 linii lotniczych zmiotły z rynku europejskiego ponad 500 samolotów. Sam Air Berlin to ponad 300 samolotów.

CZYTAJ TEŻ: W ciągu roku zbankrutowało 20 linii lotniczych

Dotyczy to także linii czarterowych?

Nazwa „linia czarterowa” to pewna zaszłość. My obsługujemy rynek podróży wakacyjnych. Ten rynek w całej Europie, również w Polsce, miał za dużo ofert. To spowodowało bankructwa wspomnianych linii lotniczych, dotknęło to również polskiego rynku, z którego zniknął bardzo duży operator Small Planet Airlines.

Skorzystaliście na tym bankructwie?

Tak. Do tej pory nasz udział na rynku był powyżej 33 procent. W tym roku powinniśmy się zbliżyć do 50 procent, na pewno przekroczymy 40 procent.

Skąd kłopoty linii organizujących wyjazdy wakacyjne? Wydawałoby się, że sytuacja jest dla nich idealna.

Nie chciałbym krytykować kolegów, którzy mieli trochę pecha. Teoretycznie rynek podróży wakacyjnych wygląda stabilnie. Jednak z rynku zniknęła m.in. Primera Air, a w tym roku dwie linie francuskie. To jest konsekwencja zbyt wielu miejsc w samolotach na rynku i tego, że bilety lotnicze były zbyt tanie, nadal są zbyt tanie.

Jak sobie z tym radzicie, żeby nie podzielić losu bankrutów?

Nigdy nie rośliśmy w sposób niekontrolowany. Zawsze dostosowywaliśmy się do potrzeb rynku, i do tej grupy, która może zapłacić godziwą cenę za przelot. Nigdy nie staraliśmy się penetrować rynku i zdobywać klientów ofertami po kilkanaście euro. Taka oferta nie ma sensu. Cena biletu musi być adekwatna do kosztu wytworzenia oferty.

Jak wielki jest rynek czarterowy w Polsce?

Przez ostatnie dekady ten rynek rósł stabilnie po kilka procent rocznie, ale w ostatnich dwóch latach przyspieszył i rósł prawie dwucyfrowo. To konsekwencja wzrostu gospodarczego opartego o konsumpcję. W wakacje widać, że Polacy dysponują większymi dochodami, a podróżowanie jest wysoko na ich liście potrzeb.

Nie uderzyły w was kłopoty z MAXami?

Musimy ponosić koszty związane z finansowaniem tych maszyn. W porozumieniu z Boeingiem rozwiązujemy to w sposób dobry dla spółki. Ale te obciążenia mają na razie zerowy wpływ na nasz wynik finansowy. Kupując dwa boeingi MAX mieliśmy świadomość, że to doskonały produkt, ale może mieć wady wieku dziecięcego.

Czyli lepiej nie kupować od razu nowych maszyn?

Bardzo dobry wniosek. Stąd nasza decyzja, że kupimy tylko w dwa samoloty, rok później po tym jak weszły do eksploatacji. Te samoloty powinny niedługo wrócić do eksploatacji. Jest to bardzo dobry i oszczędny samolot.

W pierwszym półroczu mieliście imponujący wzrost przychodów, 29 procent.

Mieliśmy bardzo udany sezon zimowy, urośliśmy na operacjach za granicą, udało się zwiększyć popyt na podróże wakacyjne w Polsce. Ta zima była dwukrotnie większa od poprzedniej.

Dokąd Polacy zaczęli latać w zimie?

Kierunki wielce się nie zmieniły, ale zmieniło się zapotrzebowanie. Wrócił Egipt, który nie istniał przez wiele sezonów, a tam jest gwarantowana pogoda. Oferta cenowa jest korzystniejsza w porównaniu na przykład z Wyspami Kanaryjskimi czy Maderą. Dołożyliśmy też rejsy do Turcji, jest tam co zwiedzać.

Co negatywnie wpłynęło na wasz wynik finansowy?

Rosnące koszty usług świadczonych na rzecz linii lotniczych. Druga kwestia to paliwo, którego cena jest w miarę stabilna, ale kiedy cena tony zbliża się do 700 dolarów, zaczyna mieć negatywny wpływ na wyniki linii lotniczych.

A presja na płace i brak pracowników?

To stały element od kilku lat, szczególnie jeśli chodzi o pilotów. Ten rynek stał się międzynarodowy, nie ma zróżnicowania na płace w Polsce i za granicą. One są w miarę zunifikowane. Tu osiągamy poziom Zachodu.

Latacie na przykład z Wielkiej Brytanii do Grecji. Brexit może być zagrożeniem?

Jeżeli wyjście Wielkiej Brytanii będzie się odbywało w kontrolowanym chaosie, to może mieć jakiś wpływ na nas długoterminowo. Władze lotnictwa brytyjskiego zagwarantowały dekretem, że co najmniej 12-miesięczny okres przejściowy po brexicie będzie oznaczał brak jakichkolwiek zmian, jeśli chodzi o dostęp do brytyjskiego nieba. Grecja czy Hiszpania nie powinny wnosić sprzeciwu, bo przywozimy tam brytyjskich klientów. Byłoby to wbrew gospodarczej logice.

W kolejnych latach szybki rozwój zostanie utrzymany? Czy uda się powtórzyć wzrost 29 procent?

Bałbym się utrzymywać takie tempo co roku. Nie wiem jak organizacyjnie byśmy to wytrzymali. Na obecny wzrost byliśmy przygotowani, on był planowany. Nie oczekuję, że koniunktura na polskim i zagranicznych rynkach będzie nadal tak dobra, jak w ostatnich trzech latach. Spodziewam się lekkiego zwolnienia i ustabilizowania, co widać po tym jak zniknął Thomas Cook, największy gracz na rynku brytyjskim. Obecni tam duzi gracze (Ryanair, EasyJet) nie zwiększyli oferty, tylko podnieśli ceny biletów.

CZYTAJ: Po upadku konkurencji Ryanair i easyJet podwyższają ceny

W Polsce też podniosą?

Wzrost cen jest nieunikniony, wymusi to wzrost kosztów dostawców usług i pracy załóg. Chodzi o wzrost o kilka, kilkanaście złotych na fotel.

Utrzymacie dwucyfrowy poziom wzrostu przychodów?

Staramy się. Dla nas istotne jest utrzymywanie rentowności.

Ile w tej chwili wynosi?

Zmieniły się przepisy, więc nasza EBITDA wzrosła ponad 300 procent, ale to sztuczny wynik, wynikający z zapisów księgowych. Marże i wynik na działalności operacyjnej będziemy starali się utrzymać.

Co się wydarzy w najbliższym czasie w firmie?

Chcielibyśmy, żeby MAXy wróciły. To zależy od tego, kiedy amerykański regulator, FAA, zatwierdzi samoloty do pracy w Stanach Zjednoczonych. Potem przyjdzie kolej na europejski organ, który będzie musiał dopuścić samoloty do latania. Pewnie ten proces zajmie trochę czasu, ale chcielibyśmy MAXy widzieć jak najszybciej w naszej flocie.

ZOBACZ: MAXy wrócą na europejskie niebo najwcześniej w styczniu

Szykujecie nowe kierunki lotów?

Trudno wymyślić coś nowego – operujemy już na ponad 240 trasach, a kierunków, do których latamy jest ponad 160. To wyczerpuje listę miejsc, do których ludzie chcą podróżować. Możemy próbować szukać czegoś wyjątkowego, ale muszą się na to znaleźć pasażerowie.

Jak firma ma wyglądać za 5 lat? LOT-u chyba nie dogonicie.

LOT będzie trudno dogonić, to nie jest zresztą naszym celem. Działamy w zupełnie innych segmentach rynku. Nasz model biznesowy jest inny. Położenie geograficzne Polski nie da nam szansy tak istotnego zwiększenia ruchu, przy flocie, którą dysponujemy. Nasza flota to połowa tego, czym lata LOT, a przewozy to 30 procent. W biznesplanie zakładaliśmy, że w trzecim, czwartym roku działalności będziemy dysponować flotą pięciu samolotów. W drugim roku mieliśmy ich już osiem. Dostosowaliśmy się do rozwoju rynku. Będziemy hołdowali zasadzie, która pozwala nam być rentowną firmą. Będziemy się rozwijali tak szybko, jak rynek. W żaden sposób nie będzie hurraoptymizmu, powiększania floty o 50-100 procent i szukania popytu. Jak się kreuje popyt ceną, to trudno o trwałą rentowność.

Będziecie dywersyfikować model biznesowy?

Będziemy zwiększać liczbę foteli dla pasażerów indywidualnych, którzy chcą lecieć sami do miejsc wakacyjnych, a nie z biurem podróży. Jestem przekonany, że liczba kierunków, które z Polski mogłyby być oferowane na zasadzie połączeń regularnych jest wyczerpana. Patrząc na rozwój przewoźników niskokosztowych czy największego przewoźnika w Polsce, widzimy, że polega on na zwiększaniu pojemności samolotów na danych trasach.

Czyli nie będzie żadnych regularnych połączeń?

Nie sądzę, żeby to było dobre.

A przejęcie innego gracza wchodzi w grę?

To zrobiliśmy na początku roku, inwestując w 49 procent udziałów w szwajcarskiej linii lotniczej, która była ofiarą wydarzeń na rynku lotniczym w Europie – jej spółka matka, Germania Deutschland, zbankrutowała. Szwajcarska firma córka przetrwała i zainwestowaliśmy w nią. Teraz nazywa się Chair Airlines.

To był dobry ruch?

Tak, bo weszliśmy na stabilny, bardzo rozwinięty rynek. Jest to bardzo przewidywalna linia lotnicza.

Może zachęci was to do kolejnych takich ruchów.

Na razie musimy zrobić restrukturyzację. Wtedy będziemy mieli praktykę i zachętę do podobnych ruchów.